從幾張方桌起步，到連鎖門店林立，餐飲企業(yè)的成長之路，必然伴隨著團隊的“裂變”。每一次規(guī)模擴張與結(jié)構(gòu)躍遷，都牽動著團隊的深層神經(jīng)，也把一個尖銳的難題擺在管理者面前：

那些曾與你并肩作戰(zhàn)、熬夜打拼的元老，是“守”還是“放”？那些在新體系中顯得格格不入的員工，又該如何調(diào)整？

這并非一道簡單的情感與理性選擇題。守，是情義；放，是格局。但裂變期的真正挑戰(zhàn)，超越了“守”與“放”的二元對立，其核心在于：如何建立一套“人力資源進化機制”，推動團隊從“熟人圈”的溫情依賴，邁向“價值驅(qū)動”的專業(yè)系統(tǒng)。

一、“兄弟連”終將遇上“組織陣”

許多餐廳的初創(chuàng)期，靠的是“人情驅(qū)動”的“兄弟連”——最早挑鍋洗碗的元老成為核心，誰的資歷老、誰更拼命，誰的話語權(quán)就更大。然而，一旦進入裂變期，組織對效率、專業(yè)、流程和協(xié)同的要求，會瞬間讓昔日溫情模式的問題暴露無遺：

• 情誼猶在，能力已舊：廚師或服務者的技能，跟不上新標準的要求。
• 崗位仍在，心態(tài)已老：員工從開拓者變?yōu)槭爻烧撸_始抵觸變革，防守心態(tài)日重。
• 貢獻有目共睹，思維固于過往：成功的經(jīng)驗成了創(chuàng)新的枷鎖，難以跳出小餐廳的思維定式。

若不調(diào)整用人邏輯，團隊將陷入“感情綁架”的困局：發(fā)展破不了局，責任無人擔當，真話無人信服，實干無人撐腰，內(nèi)耗隨之加劇。

裂變期的真正危機，并非人員流失，而是價值判斷體系的徹底失靈。

二、管理的關(guān)鍵，不是“守誰”或“放誰”，而是“如何分層分軌”

卓越的餐飲管理者，從不依賴情緒化的個人決策，而是致力于構(gòu)建一套理性的進化機制。在此，我們提出一套“三分管理法”，以供借鑒：

1. 分層認知：崗位是功能，不是身份

職位不是功勛的獎賞，而是資源的配置。裂變期的組織必須明確：為“出品與服務”的卓越負責，不為“昔日情面”的無形資產(chǎn)買單。

能力跟不上的老員工可以留，但不可再盤踞關(guān)鍵崗位。幫助他們找到新定位，如企業(yè)文化傳承者、內(nèi)部培訓師或后勤保障者，實現(xiàn)“退而不離”，人盡其才。

2. 分軌發(fā)展：老人成為“文化軸”，新人擔綱“執(zhí)行軸”

與其強求所有人同步升級，不如設計兩條并行不悖的成長軌道：

• 文化傳承軌：讓老員工成為企業(yè)的“定海神針”，守護初心，傳承精神，穩(wěn)定軍心。
• 高效執(zhí)行軌：讓新人成為變革的“開路先鋒”，用專業(yè)知識和新體系推動運營升級。

分軌，是對不同價值貢獻者的尊重，而非粗暴的優(yōu)勝劣汰。

3. 分向成長：從“帶人做事”，到“成就各自的事業(yè)感”

裂變期管理者的核心使命，并非守護“鐵打的營盤”，而是點亮每個人的未來。讓留下者，因價值而扎根；讓離開者，因成長而感念。

留下的員工，感受到的是被需要，而非被“安置”；離開的員工，依然能自豪地說：“那家店，我曾和它一起拼過。”

三、“以去留論忠誠”，是管理的低級陷阱

裂變期，一個常見的認知陷阱是：將“去留”與“忠誠”粗暴掛鉤。

但現(xiàn)實往往相反：

• 留下的人，未必真心熱愛，可能只是暫無更好的去處。
• 離開的人，也絕非背叛，或許是找到了更匹配自己的賽道。

團隊的穩(wěn)定，靠的是“重新締結(jié)價值認同”——不是你必須留下，而是你發(fā)自內(nèi)心愿意跟隨團隊的方向。成熟的管理者，從不畏懼員工的離開，只怕留下的人失去了再出發(fā)的激情。

結(jié)語：裂變期，是管理者的進化時刻

守人或放人，終究是術(shù)；構(gòu)建一套“讓人自由選擇，而組織秩序井然”的機制，才是道。

餐飲團隊管理的最高境界，是尊重人性的復雜，同時掌控組織的系統(tǒng)。

裂變期的管理者，不是忠誠的裁判，也不是清理異己的“劊子手”，而是推動組織進化的引擎——將老員工轉(zhuǎn)化為文化基石，引進新力量構(gòu)建高效運營體系。

屆時，你會豁然開朗：管理的終極要義，不在于員工的走或留，而在于組織是否具備這樣的能力——讓想走的人體面地離開，讓想來的人順暢地加入，讓接任的人快速地成長，讓奔跑的人盡情地加速。

作者：孫玉麟