海底撈走出這一步，真的意味著一個(gè)新時(shí)代要來(lái)臨了。

說(shuō)不上市的公司很多最后都上市了，說(shuō)不做加盟的最終也會(huì)開(kāi)放加盟吧。

3月4日，海底撈國(guó)際控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海底撈”，股票代碼：6862.HK）發(fā)布公告稱(chēng)，將推行海底撈餐廳的加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，以多元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐。

面對(duì)近年來(lái)餐飲行業(yè)近年來(lái)在連鎖化經(jīng)營(yíng)、加盟模式上不斷開(kāi)拓，海底撈認(rèn)為，目前按照以直營(yíng)為主、適時(shí)引入加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，將有助于公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的適度擴(kuò)張。據(jù)悉，海底撈亦已成立加盟事業(yè)部，制定加盟特許經(jīng)營(yíng)相關(guān)模式細(xì)節(jié)及商務(wù)合作流程。

海底撈在公告中表示，該公司將對(duì)加盟商采用多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)甄選，包括對(duì)海底撈的品牌及價(jià)值觀的高度認(rèn)同、愿景規(guī)劃、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)等，并在所有自營(yíng)餐廳和加盟餐廳實(shí)行統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

并且，加盟餐廳將獲得集團(tuán)統(tǒng)一提供的人員培訓(xùn)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、管理經(jīng)驗(yàn)、食安管控、品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、績(jī)效考核等中后臺(tái)服務(wù)，從而確保食品安全以及顧客體驗(yàn)。

根據(jù)海底撈官網(wǎng)發(fā)布的信息顯示，海底撈對(duì)于加盟商的要求包括：

01.認(rèn)同海底撈企業(yè)文化，價(jià)值觀一致；

02.具有長(zhǎng)期與海底撈一同發(fā)展的意愿及規(guī)劃；

03.具備多店發(fā)展的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；

04.有地方物業(yè)資源，具備企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2022年以來(lái)，開(kāi)放（重啟）餐飲加盟的品牌多達(dá)數(shù)十家，分布在茶飲、咖飲、小吃快餐等多個(gè)賽道。辰智大數(shù)據(jù)《2023年中國(guó)快餐企業(yè)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》顯示，2020-2022年快餐TOP100企業(yè)純直營(yíng)企業(yè)占比逐年下降。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，搞大店加盟的模式會(huì)比新茶飲、小吃等門(mén)店模型更為復(fù)雜。作為餐飲頭部企業(yè)的海底撈開(kāi)放加盟，或許正是餐飲連鎖化加速趨勢(shì)下，最顯著的注腳。

加盟，深耕下沉市場(chǎng)的必然一步

對(duì)于海底撈開(kāi)放加盟一事，多位業(yè)內(nèi)人士均表示頗為驚訝。

“大勢(shì)不可擋。”在加盟評(píng)估專(zhuān)家、架夢(mèng)數(shù)據(jù)創(chuàng)始人龍真看來(lái)，海底撈共有兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力，即低價(jià)房租和貼心服務(wù)。這其中，低租金的物業(yè)是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般情況下海底撈拿到的租金要比一般品牌低得多。“低租金是海底撈模式的商業(yè)基礎(chǔ)。”

據(jù)龍真觀察，海底撈的選址策略主要包括：選擇一流的商圈，最好的商場(chǎng)，極大的面積，以及邊邊角角的位置。并且海底撈往往會(huì)一下子簽8-10年的租約，在這樣的策略下，可以保證拿到低廉的租金。

也正因如此，海底撈的租金成本占比一直遠(yuǎn)低于同類(lèi)品牌。根據(jù)中信建投統(tǒng)計(jì)，海底撈2019年租金成本比重為4%，同期火鍋、正餐租金分別對(duì)應(yīng)12%、11.3%。

但是，這一策略到了下沉市場(chǎng)就很容易遇到問(wèn)題。

低線市場(chǎng)的商場(chǎng)面積往往相對(duì)較小，因此招商的壓力也就相對(duì)較小。僅憑大面積的長(zhǎng)期租約，很難再拿到那么低廉的租金成本，這也使得過(guò)去的總部拓展方式遭遇挑戰(zhàn)。

而無(wú)論是對(duì)于海底撈還是整個(gè)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，下沉市場(chǎng)都是一個(gè)無(wú)法被忽視的巨大市場(chǎng)。

辰智大數(shù)據(jù)顯示，2022年第四季度—2023年第三季度，西藏、云貴、江西、青海、新疆、甘肅、廣西等中西部地區(qū)餐飲門(mén)店增長(zhǎng)率超過(guò)全國(guó)平均值，未來(lái)可能成為中國(guó)餐飲發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

而根據(jù)2023年海底撈中期報(bào)告顯示，共有425家門(mén)店處于三線及以下城市，占中國(guó)大陸及港澳臺(tái)門(mén)店總數(shù)的48%，銷(xiāo)售額占比也達(dá)到了45%。并且在2024年春節(jié)期間，海底撈餐廳在二三線城市門(mén)店接待量更是增長(zhǎng)超過(guò)60%。

因此，想要進(jìn)一步深耕下沉市場(chǎng)，具有當(dāng)?shù)匚飿I(yè)資源的加盟商反而具備更佳的優(yōu)勢(shì)。

“這種品牌考驗(yàn)的不是加盟商有多少錢(qián)，而是他有多少資產(chǎn)以及資源。”據(jù)廣東省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)茶專(zhuān)家顧問(wèn)“大韭哥”介紹，火鍋是目前正餐中最復(fù)雜的品類(lèi)。首當(dāng)其沖的就是人員管理，一個(gè)火鍋店往往需要二三十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，在海底撈的冗余服務(wù)體系下，人數(shù)往往更多。并且，餐飲行業(yè)的從業(yè)者素質(zhì)相對(duì)來(lái)說(shuō)不高，僅僅管好幾個(gè)員工，就是一個(gè)相當(dāng)高的門(mén)檻了。

此外，作為整個(gè)中餐行業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的品牌，服務(wù)是海底撈最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。海底撈的壁壘，不在廚房，也不在桌子上，都在后廚、人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲制度等消費(fèi)者看不見(jiàn)的地方。“產(chǎn)品是最容易解決的，人是最難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的。”

不過(guò)，大韭哥猜測(cè)，海底撈雖然“舉起了手”，但是這個(gè)子怎么落，落多少，仍然有著較大的變數(shù)。

以擁有肯德基、必勝客的百勝中國(guó)為例，在其14102家的門(mén)店中，大約90%的餐廳都是直營(yíng)的，只有10%為特許經(jīng)營(yíng)。并且百勝中國(guó)CEO屈翠容日前表示，該公司可能會(huì)給前百勝中國(guó)員工成為特許加盟商的機(jī)會(huì)。

而特許加盟門(mén)店占比更高的麥當(dāng)勞，則對(duì)加盟商有著極為苛刻的篩選條件。據(jù)媒體報(bào)道，除了高達(dá)三四百萬(wàn)的整體投入外，加盟者還要花費(fèi)9～10個(gè)月的時(shí)間投入完成特許經(jīng)營(yíng)前的訓(xùn)練和評(píng)估。也就是說(shuō)，從遞交申請(qǐng)到接受培訓(xùn)、評(píng)估，直到正式經(jīng)營(yíng)一家麥當(dāng)勞餐廳，加盟者至少需要近1年時(shí)間。

龍真猜測(cè)，以海底撈復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)難度，大概率還是會(huì)采取聯(lián)營(yíng)加盟的模式，即由加盟商出錢(qián)并拿下低價(jià)物業(yè)，由海底撈負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)。只有這樣才能最大程度的保證加盟門(mén)店在成本、運(yùn)營(yíng)能力和品牌的綜合管理水平。

值得注意的是，海底撈此前曾經(jīng)也采取過(guò)內(nèi)部加盟的策略，由資深店長(zhǎng)派駐“徒弟”就近拓展門(mén)店。但是在最近幾年的擴(kuò)張中，也碰到過(guò)擴(kuò)張過(guò)快的問(wèn)題。所以當(dāng)海底撈面向社會(huì)開(kāi)發(fā)加盟時(shí) ，海底撈會(huì)給出怎么的門(mén)檻，值得關(guān)注。

餐飲連鎖加盟的時(shí)代到來(lái)了

正如海底撈在公告中說(shuō)的那樣，餐飲行業(yè)在連鎖化經(jīng)營(yíng)、加盟模式上，確實(shí)在不斷開(kāi)拓、創(chuàng)新成長(zhǎng)。

2023年4月，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)手美團(tuán)發(fā)布的《2023中國(guó)餐飲加盟行業(yè)白皮書(shū)》數(shù)據(jù)顯示，從2018年的12%至2022年的19%，中國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化進(jìn)程不斷加快。不過(guò)對(duì)比美國(guó)54%的餐飲連鎖化率，中國(guó)餐飲連鎖化率仍然有較大提升空間。

《中國(guó)餐飲品牌力白皮書(shū)2023》顯示，餐飲加盟市場(chǎng)正從野蠻生長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向理性成長(zhǎng)階段，餐飲加盟流程的各個(gè)環(huán)節(jié)趨向于標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化。未來(lái)，只想賺加盟費(fèi)的快招品牌將難以生存。同時(shí)，也將催生出一批有資金、有團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)餐飲加盟商。

這個(gè)過(guò)程中，以瑞幸為代表的一系列連鎖加盟品牌的快速擴(kuò)張，驗(yàn)證了新一代加盟連鎖模式的可行性。

在過(guò)去傳統(tǒng)的連鎖加盟模式下，品牌方賺的主要是加盟費(fèi)和供應(yīng)鏈兩塊費(fèi)用，這需要品牌方具備足夠的品牌效應(yīng)，以及產(chǎn)品壁壘。

而在新一代連鎖加盟模式下，品牌方又可以在“運(yùn)營(yíng)費(fèi)”和“營(yíng)業(yè)扣點(diǎn)”上獲取更多的收益。運(yùn)營(yíng)費(fèi)指的是委托運(yùn)營(yíng)和外賣(mài)運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用；營(yíng)業(yè)扣點(diǎn)則是通過(guò)統(tǒng)一的數(shù)字化供銷(xiāo)管理體系，對(duì)加盟商收入進(jìn)行一定比例的扣點(diǎn)。

這背后不僅僅意味著品牌方的收入增加了，更意味著，在新的制度和數(shù)字化管理體系下，品牌對(duì)于加盟商擁有的更強(qiáng)的管控能力。在數(shù)字化的供應(yīng)鏈和收銀體系下，品牌方可以清晰的看到每一個(gè)加盟商的進(jìn)貨、出貨、各個(gè)單品銷(xiāo)量、整體銷(xiāo)量等等，極大的減少了自采行為，也將加盟商的支出和收入情況盡收眼底。

更重要的是，這將加盟商和品牌方利益實(shí)現(xiàn)了完全的捆綁。“在這種形勢(shì)下，以直營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)的品牌，更有動(dòng)力干這個(gè)事了，掙錢(qián)更容易了，管控有保障了，而且我整體的門(mén)店的存活率還很好，我為什么不擴(kuò)充出去？”在龍真看來(lái)，以瑞幸為代表的加盟品牌開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，讓連鎖加盟實(shí)現(xiàn)了從體系、規(guī)則和數(shù)字管理能力的迭代。

不過(guò)，解決了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化后，作為一直以來(lái)以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的海底撈，想要實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)化輸出，仍然充滿了挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，早在上市之初，海底撈的師徒制（又稱(chēng)家族制）就成為了該企業(yè)管理模式的一大特點(diǎn)，也成為了海底撈服務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)化輸出的重要一步。這是一個(gè)三級(jí)分銷(xiāo)模式，師徒制綁定了店長(zhǎng)與徒弟和徒孫的利益，在此基礎(chǔ)上，店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本門(mén)店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門(mén)店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。

由此一來(lái)，作為師傅的店長(zhǎng)不僅可以實(shí)現(xiàn)收入與自己所在門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，也可以與其徒弟、徒孫門(mén)店的成績(jī)掛鉤。在這樣的利益紐帶下，店長(zhǎng)更加傾盡全力的教授徒弟，使其更好的達(dá)到品牌要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)龍真介紹，事實(shí)上，很多老牌餐飲連鎖品牌都曾有過(guò)多種嘗試，但局限于時(shí)代和環(huán)境的因素，大都不敢直接走到這一步。而如今，連鎖加盟模式可謂走到了天時(shí)地利人和的階段。“海底撈走得早，但是步伐慢。從這個(gè)角度來(lái)看，海底撈走出這一步，真的意味著一個(gè)新時(shí)代要來(lái)臨了。”

番茄資本創(chuàng)始人卿永認(rèn)為，開(kāi)放加盟這一戰(zhàn)略決策的核心原因在于，減少被重資產(chǎn)綁架。繼特海國(guó)際剝離獨(dú)立上市后，海底撈或?qū)⑦M(jìn)一步將國(guó)內(nèi)的直營(yíng)重資產(chǎn)剝離變成輕資產(chǎn)。根據(jù)卿永的判斷，海底撈下一步就是按照麥當(dāng)勞的操作方式，逐漸溢價(jià)變賣(mài)手中的門(mén)店給加盟商，提升資產(chǎn)回報(bào)率，又方便靈活應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

在他看來(lái)，大部分的城市店“已經(jīng)開(kāi)不動(dòng)了”，但這又是一個(gè)兩難的境地——門(mén)店密度繼續(xù)加大會(huì)稀釋已有門(mén)店的業(yè)績(jī)，密度不增加則會(huì)留給競(jìng)爭(zhēng)者更多空間。此時(shí)放開(kāi)加盟可以調(diào)動(dòng)更多擁有優(yōu)勢(shì)商業(yè)資源的合作者加入，開(kāi)更多店占領(lǐng)市場(chǎng)，開(kāi)更多低成本的好店?；谝?guī)模的進(jìn)一步增大，獲得更大的成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)格也可以進(jìn)一步降低，真正成為鋪天蓋地的生意。

這是一次決定性的戰(zhàn)略性調(diào)整，卿永表示，“海底撈在戰(zhàn)略上還是高手，幾乎都是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候都做了該做的決策，開(kāi)放加盟這個(gè)決策也是恰逢其時(shí)。”

本文轉(zhuǎn)載自鈦媒體；作者：謝璇