2026 年的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，正處在一個(gè)充滿矛盾的十字路口：一邊是網(wǎng)紅品牌如走馬燈般更迭，平均生命周期不足 18 個(gè)月。另一邊是傳統(tǒng)連鎖品牌在存量競(jìng)爭(zhēng)中掙扎，或陷入規(guī)模擴(kuò)張的陷阱，或在數(shù)字化浪潮中迷失方向。

在這樣的背景下，一家2001年從河南鄭州一個(gè)4平米小店起家，七年間迅速將門店擴(kuò)張至上千家，后又大幅收縮的品牌——姐弟倆土豆粉，引起了虎嗅的關(guān)注。

不僅因?yàn)樗侵惺娇觳屯炼狗奂?xì)分品類的 “隱形冠軍”，更因?yàn)樗陌l(fā)展軌跡，恰是中國(guó)本土餐飲穿越多個(gè)周期的代表，是品牌從 “野蠻生長(zhǎng)” 到 “理性進(jìn)化” 的縮影。

創(chuàng)始人宋寶民創(chuàng)業(yè)的25 年，也是中國(guó)餐飲行業(yè)飛速發(fā)展的 25 年：從夫妻老婆店遍地開花，到連鎖品牌崛起。從線下堂食主導(dǎo)，到外賣、預(yù)制菜等新業(yè)態(tài)沖擊。從吃飽的剛需消費(fèi)，到吃好、吃健康、吃場(chǎng)景的品質(zhì)消費(fèi)…

在周期的跌宕中，無(wú)數(shù)連鎖品牌“倒下”了：2000年代初紅極一時(shí)的上島咖啡、永和大王、真功夫等，如今已風(fēng)光不再。即便是跨國(guó)背景的肯麥必，也在面臨本土化品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

姐弟倆也并非一帆風(fēng)順。自2008年起，其門店數(shù)開始從1100余家主動(dòng)收縮至500余家，全面停止加盟，再之后幾年投入巨資研發(fā)建廠但嚴(yán)重虧損，后又在最火的外賣大戰(zhàn)中，堅(jiān)持大單品土豆粉不上外賣平臺(tái)…

這些看似 “反常識(shí)” 的決策，在當(dāng)時(shí)引發(fā)了不少質(zhì)疑，但站在當(dāng)下的視角回望，卻正是這些 “減法”，讓姐弟倆避開了行業(yè)常見的規(guī)模陷阱，也在一個(gè)“名不見經(jīng)傳”的小細(xì)分品類中，“稀里糊涂” 的跑出了一條通路。

數(shù)據(jù)來(lái)源：姐弟倆土豆粉、窄門餐眼截至2026年2月11日數(shù)據(jù)

到今天，姐弟倆的發(fā)展已趨于穩(wěn)定、年?duì)I收過(guò)億，但仍在進(jìn)行“自我革命”：重啟暫停多年的加盟、計(jì)劃將大單品土豆粉拓展為“土豆餐廳”、拒絕資本介入、重做品牌升級(jí)…

然而，土豆餐廳轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人個(gè)人依賴與組織“職業(yè)化”的張力、品類延伸的認(rèn)知與市場(chǎng)教育、拒絕資本后的資金與擴(kuò)張瓶頸等問(wèn)題，也隨之在“水面下”悄然涌動(dòng)起來(lái)…

從1100家到500家

姐弟倆的故事里并沒(méi)有真的姐弟，“起名姐弟倆，是想傳遞一種親情與信任的情愫。”宋寶民告訴虎嗅。

2001年，已經(jīng)30 歲的宋寶民賣掉諾基亞手機(jī)和摩托車，放棄了在那個(gè)年代頗為“優(yōu)渥”的生活，離開農(nóng)村來(lái)到鄭州創(chuàng)業(yè)，在鄭州花園路商圈旁的胡同里開了家4平米的小店，賣起了土豆粉。

“當(dāng)時(shí)鄭州只有紅薯粉，土豆粉要到西北才能吃到?！?宋寶民回憶，最初的小店不僅連灶臺(tái)都放不下，甚至沒(méi)有水電，天一黑就要收工。日子雖然艱難，但執(zhí)拗的他會(huì)把顧客剩下的食物帶回后廚品嘗，反復(fù)調(diào)整味道。

光有土豆粉太過(guò)單一，但宋寶民又沒(méi)有其他手藝。為豐富小店品類，他每日收工后在別家店門口“蹲守偷師”后再自己試做，“親手制作售賣的第一個(gè)肉夾饃手抖到肉都塞不進(jìn)去”。

更戲劇性的是，毫無(wú)餐飲經(jīng)驗(yàn)的宋寶民，無(wú)意間將土豆粉改良成砂鍋版本，就這樣在鄭州餐飲還沒(méi)有 "細(xì)分品類" 概念的年代，意外開創(chuàng)了一個(gè)全新品類。

憑借差異化品類和親民的價(jià)格，姐弟倆開始有了越來(lái)越多的回頭客。五個(gè)月后，4 平米的小店擴(kuò)張到了 25 平米，又用了3年變?yōu)?8平米。直到創(chuàng)業(yè)的第五年，這家4平米的小店終于擴(kuò)張到了300平米。

與門店面積同時(shí)增長(zhǎng)的，還有如雪片般飛來(lái)的加盟請(qǐng)求。到2008年，姐弟倆全國(guó)加盟店數(shù)量已超過(guò)1100家?！澳菚r(shí)候的加盟很簡(jiǎn)單，夫妻老婆店，拿著錢來(lái)，草草簽個(gè)協(xié)議就干了。可以說(shuō)是‘有人生，沒(méi)人養(yǎng)’”。宋寶民打趣道。

規(guī)模帶來(lái)名氣，也帶來(lái)了焦慮。坐在急速膨脹的戰(zhàn)車上，宋寶民感到了“害怕”。“店越多，越膽怯。你內(nèi)心沒(méi)有方向感，不知道要把品牌帶到哪里去。加盟商用夫妻老婆店的模式經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，這種野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，和我心中品牌應(yīng)有的樣子相去甚遠(yuǎn)。 ”

2008年，宋寶民做出兩個(gè)重要決定：一是啟動(dòng)無(wú)明礬工藝土豆粉研發(fā)計(jì)劃并在同日宣布戒煙。二是全面放緩甚至?xí)和＜用耍瑢⒆酪伟宓?、原材料供?yīng)等標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一提上日程。

那時(shí)起，宋寶民逐步將 1100 家門店進(jìn)行主動(dòng)收縮，對(duì)不符合標(biāo)準(zhǔn)的加盟商堅(jiān)決不再續(xù)簽，即使對(duì)方托關(guān)系說(shuō)情也不為所動(dòng)。宋寶民告訴虎嗅，這種“減法”雖有陣痛，但“讓方向更清晰了”。

然而更大的挑戰(zhàn)隨之而來(lái)。2016年，經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)8年的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)，“無(wú)明礬工藝土豆粉”終于略顯成效，宋寶民當(dāng)即決定投資 5000 萬(wàn)自建工廠。但批量生產(chǎn)時(shí)卻遭遇致命打擊：首批1000多噸土豆粉發(fā)往全國(guó)門店后，卻出現(xiàn)大面積斷條、脫粉。加盟商投訴電話不斷，價(jià)值千萬(wàn)的原料最終被銷毀或當(dāng)做飼料處理。

“那時(shí)候聽到手機(jī)響，頭皮都發(fā)麻?！彼螌毭癖黄茸岄T店暫時(shí)回歸傳統(tǒng)工藝，自己則貸款 1800 萬(wàn)繼續(xù)研發(fā)，甚至把前15年的利潤(rùn)全部投入進(jìn)去。 這次慘痛的失敗，讓宋寶民對(duì)“質(zhì)量”與“體系”有了切膚之痛。他意識(shí)到，沒(méi)有堅(jiān)固的產(chǎn)品基石和管控體系，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。

直到 2018 年 3 月 28 日，無(wú)明礬工藝土豆粉終于實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定量產(chǎn)。這項(xiàng)歷經(jīng) 1280 多次實(shí)驗(yàn)的技術(shù)，讓姐弟倆的土豆粉成本達(dá)到市場(chǎng)價(jià)的 3 倍，但也構(gòu)筑了堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河：至今行業(yè)內(nèi)仍鮮有品牌能做到土豆粉零明礬添加。

到2023年，姐弟倆的全國(guó)門店數(shù)也從鼎盛時(shí)期的1100多家，收縮至500多家，兩年后，重新啟動(dòng)加盟。

“做生意是為當(dāng)下目標(biāo)，做品牌要思考5年、10年后你會(huì)成為什么樣子。你晴天時(shí)不買好雨傘，雨來(lái)了就只能被淋?！彼螌毭袢缡钦f(shuō)。

不想再當(dāng)“草臺(tái)班子”

在姐弟倆，所有員工都能通過(guò)釘釘查看宋寶民的 “個(gè)人說(shuō)明書”。上面詳細(xì)列出了他的優(yōu)勢(shì)（味覺敏感度極高，能記住 10 年前品嘗過(guò)的味道）、劣勢(shì)（IT 和財(cái)務(wù)知識(shí)需要提升）以及工作習(xí)慣（辦公室門很少關(guān)，員工可隨時(shí)溝通）。這種透明化管理，是宋寶民推動(dòng)組織職業(yè)化的重要舉措。 “讓團(tuán)隊(duì)不用猜老板在想什么，不用看臉色?！?/p>

"餐飲行業(yè)的職業(yè)化太難了，開10家店靠經(jīng)驗(yàn)就能搞定，但要做 500 強(qiáng)企業(yè)，必須靠體系。" 宋寶民坦言，與許多崇尚“中國(guó)式管理”、“師徒制”的餐飲老板不同，宋寶民認(rèn)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)對(duì)象是百勝中國(guó)。

“早年的姐弟倆就是‘夫妻老婆店’，加盟商拿著錢來(lái)就能簽合同，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)和管理。我就要學(xué)習(xí)輝煌時(shí)期肯德基的組織力。”為此，他在2023年專門聘請(qǐng)了來(lái)自百勝中國(guó)的臺(tái)灣高管作為長(zhǎng)期顧問(wèn)，全面學(xué)習(xí)體系化管理，甚至要求團(tuán)隊(duì) "在中西餐融合上打密封圈"，而不是簡(jiǎn)單的 "非東即西"。

組織力的提升體現(xiàn)在多個(gè)維度：供應(yīng)鏈方面，姐弟倆建立了從縣域采購(gòu)到中央廚房的全鏈路體系。數(shù)字化方面，引入 NCC 系統(tǒng)、BI 報(bào)表、顧客點(diǎn)餐評(píng)價(jià)系統(tǒng)等工具，實(shí)現(xiàn)門店運(yùn)營(yíng)、會(huì)員營(yíng)銷、人員管理的在線化處理。

宋寶民至今仍掛著研發(fā)負(fù)責(zé)人的頭銜，每周都會(huì)泡在實(shí)驗(yàn)室調(diào)整新品口感。2025 年推出的多個(gè)新品快速成為爆款，單日銷量就趕上火了近20年的老款產(chǎn)品，帶動(dòng)門店客流大幅增長(zhǎng)。

宋寶民將新品的研發(fā)邏輯總結(jié)為“四關(guān)論”：場(chǎng)景關(guān)（是否符合現(xiàn)代用餐場(chǎng)景）、產(chǎn)品關(guān)（是否有差異化）、組織關(guān)（供應(yīng)鏈能否支撐）、品牌關(guān)（是否符合長(zhǎng)期價(jià)值）。

為了推動(dòng)組織變革，宋寶民甚至“送走”了一批老員工?！坝行├砟畈煌娜耍粼趫F(tuán)隊(duì)里只會(huì)造成內(nèi)耗。”他說(shuō)。

現(xiàn)在的核心團(tuán)隊(duì)中，有不少來(lái)自百勝、麥當(dāng)勞等國(guó)際連鎖企業(yè)，他們帶來(lái)的不僅是經(jīng)驗(yàn)，更是職業(yè)化的思維方式。這種“換血”雖然痛苦，但卻讓決策效率顯著提升。

創(chuàng)業(yè)的第25年，宋寶民仍密切關(guān)注著一線的動(dòng)態(tài)。每天都要閱讀100多封來(lái)自各部門抄送來(lái)的郵件，了解全公司動(dòng)態(tài)?！拔野缪莸慕巧?，是站在城堡上看所有人?！?/p>

他的人才觀也極為鮮明：“選人，就要選‘一眼能看透’的人。我面試30分鐘看透他，再用30分鐘讓他看透我。價(jià)值觀不匹配，能力再?gòu)?qiáng)也不要?！?/p>

而宋寶民對(duì)組織和系統(tǒng)的“執(zhí)拗”，也可以從其身與早期經(jīng)歷中窺見一些原因。

早年曾被村辦廠派到山西學(xué)做醋，“土豆粉”的制作技術(shù)也是在那期間和老鄉(xiāng)習(xí)得。后回鄉(xiāng)成為醋廠廠長(zhǎng)，管理著一群比自己年長(zhǎng)二十歲的工人。再后來(lái)殺過(guò)牛、煮過(guò)肉，做過(guò)小生意。

“我是農(nóng)民出身。農(nóng)民是風(fēng)險(xiǎn)最高的職業(yè)，你播下種子，施了肥，一場(chǎng)冰雹就全沒(méi)了。這讓我對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有種本能的警惕，也讓我更渴望掌控自己的命運(yùn)?！彼f(shuō)。這種經(jīng)歷塑造了他果斷甚至有些固執(zhí)的性格。除特殊情況外，他都是6：30左右起床，晚上10:30左右休息，數(shù)年如一日。

“我可能學(xué)歷不高，但我學(xué)什么一定要學(xué)會(huì)，且要求自己舉一反三?！彼霓k公桌上放著正在閱讀的《窮查理寶典》和《大道：段永平投資問(wèn)答錄》，已被翻得有些褪色。

執(zhí)拗

鄭州鄭東萬(wàn)象城姐弟倆門店，一月末的某個(gè)午市，等位隊(duì)伍已超出了排隊(duì)線。

虎嗅在排隊(duì)約20分鐘后進(jìn)入店內(nèi)，近400平米的門店內(nèi)座無(wú)虛席。沒(méi)有傳統(tǒng)快餐店的擁擠和油膩，整個(gè)空間以柔和的米白和淺木色為主調(diào)，點(diǎn)綴著焦糖色座椅，特別是門頭，在視覺上頗有點(diǎn)“喜茶”的味道，干凈又松弛。

據(jù)姐弟倆表示，這一版的門店設(shè)計(jì)迭代于2020年。開放式的點(diǎn)餐區(qū)被清晰地分成“Sis/姐”和“Bro/弟”兩個(gè)窗口，“每天現(xiàn)熬老母雞湯”的燈箱直接掛在明檔上方。桌椅的組合也相對(duì)靈活，長(zhǎng)桌適合結(jié)伴通行者，小方桌則留給單人食客或小情侶。

觀察食客們所點(diǎn)餐品，除幾乎每桌必點(diǎn)的砂鍋土豆粉外，點(diǎn)炒飯、拌面者也不在少數(shù)，此外，小吃和飲品也幾乎是桌桌必點(diǎn)。算上套餐在內(nèi)，店內(nèi)可選sku多達(dá)近40種?；⑿嵋恍兴娜擞貌凸不ㄙM(fèi)200多元，幾種品類都有涵蓋。

但值得注意的是，店內(nèi)生意火爆，卻鮮少看到外賣人員的身影。打開外賣平臺(tái)，首頁(yè)置頂顯示：“因土豆粉采用每天現(xiàn)熬老母雞湯做基底，為獲得更好的產(chǎn)品體驗(yàn)，僅限堂食?！?/p>

為何一家以土豆粉為大單品的餐廳外賣卻沒(méi)有土豆粉？宋寶民給出的理由是“我們的土豆粉，要求端到顧客面前是沸騰的，口感最好。外賣做不到這一點(diǎn)。不能為了短期利益，傷害品牌的長(zhǎng)期壽命。”據(jù)姐弟倆方面提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)前其外賣比例還不足整體的20%。

這種“潔癖”也體現(xiàn)在對(duì)門店體驗(yàn)的追求上。宋寶民要求所有門店溫度不得超過(guò)25度，為此不惜在商場(chǎng)供暖時(shí)自開冷氣?！翱床灰姷母淖?，才叫有價(jià)值的改變?！彼螌毭裾J(rèn)為，這些消費(fèi)者不易察覺的細(xì)節(jié)，才是品牌真正的護(hù)城河。

其實(shí)早在2020 年疫情爆發(fā)初期，宋寶民就決定徹底停止加盟和外賣業(yè)務(wù)。"餐飲是用內(nèi)部器官去品嘗的行業(yè)，顧客只要吃一頓就能判斷下次來(lái)不來(lái)。"

另一種可能

如果說(shuō)收縮和調(diào)整是“破”，那么宋寶民正在進(jìn)行的“立”，則更具挑戰(zhàn)性：他將公司的未來(lái)，押注在“土豆餐廳”這一全新概念上。

在與虎嗅的對(duì)話中，他花了大量時(shí)間闡述這一轉(zhuǎn)型邏輯：

1. 突破品類天花板：“所有人都認(rèn)為姐弟倆就是賣土豆粉的，選擇性不豐富。消費(fèi)者希望在我這兒還能吃到土豆泥、鍋巴土豆、土豆球?！?/p>

2. 拿到“全球通行證”：“如果未來(lái)要出海，還只做華人生意，我不如不去。我要征服不同膚色的人。”

3. 創(chuàng)造情緒價(jià)值：“快餐不能只滿足飽腹和安全。我們要往上走。我們賣的不僅是產(chǎn)品，更是場(chǎng)景、氛圍和一種體面的生活方式。”

為此，姐弟倆在2024年成立了西餐研發(fā)部，宋寶民給團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是“跳出三界外，不在五行中”，探索“中西餐融合”。他們研發(fā)了土豆泥披薩、土豆奶昔等產(chǎn)品。“姐弟倆土豆粉”的品牌名也可能升級(jí)為“姐弟倆土豆餐廳”。

但在餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、消費(fèi)者心智爭(zhēng)奪激烈的當(dāng)下，從已建立強(qiáng)認(rèn)知的“土豆粉”轉(zhuǎn)向更寬泛的“土豆餐廳”，是一次頗為危險(xiǎn)的品牌資產(chǎn)跳躍。雖然意在突破品類天花板和獲取“全球通行證”，但這也意味著將放棄在細(xì)分品類中“隱形冠軍”的鋒利定位，進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更為模糊和激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。

這種中西餐融合的探索，可能模糊品牌的核心價(jià)值，面臨“什么都想做，但什么都不夠精通”的風(fēng)險(xiǎn)。教育市場(chǎng)接受一個(gè)新概念的代價(jià)，遠(yuǎn)比鞏固現(xiàn)有認(rèn)知高昂。

“消費(fèi)者是否需要在一個(gè)品牌里同時(shí)吃到土豆粉、土豆泥披薩和土豆奶昔？”面對(duì)虎嗅的疑問(wèn)，宋寶民的回答很干脆：“做了25年，為什么沒(méi)能占領(lǐng)長(zhǎng)三角、珠三角？這說(shuō)明過(guò)去的路徑可能是一條腿走路?！?/p>

在他看來(lái)，土豆是全球主糧，比土豆粉更具備滾向全球的能力。他解釋，2024 年去美國(guó)考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，中餐出海仍集中在華人區(qū)，要想突破這一局限，必須選擇全球消費(fèi)者都熟悉的食材。

與此同時(shí)，2025 年 2 月，姐弟倆宣布重啟加盟業(yè)務(wù)，但模式已完全不同。

新加盟商需要通過(guò)嚴(yán)苛的面試，滿足 "有錢的文明人" 標(biāo)準(zhǔn) ：不僅要有資金實(shí)力，還要有基本團(tuán)隊(duì)和匹配的文化價(jià)值觀。公司則提供從選址、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈到運(yùn)營(yíng)管理的全托管服務(wù)，像肯德基一樣收取管理金。這種模式在試運(yùn)營(yíng)期間開出 20 多家店，2026年計(jì)劃新增 80 家。

然而，餐飲加盟的本質(zhì)是規(guī)模與質(zhì)量的永恒博弈。全托管模式雖強(qiáng)化控制，但也極大加重了總部運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)和成本。在計(jì)劃加速擴(kuò)張的背景下，如何在全國(guó)范圍內(nèi)持續(xù)甄別、管理與賦能加盟商，是巨大挑戰(zhàn)。歷史證明，許多餐飲品牌的潰敗正是從加盟管控失守開始。所謂的“文明”標(biāo)準(zhǔn)在商業(yè)利益面前，能否經(jīng)得起擴(kuò)張速度的考驗(yàn)？

對(duì)于未來(lái)，宋寶民有兩個(gè)目標(biāo)：短期內(nèi)將長(zhǎng)三角、珠三角市場(chǎng)打通，驗(yàn)證土豆餐廳模式的可行性；長(zhǎng)期則希望姐弟倆成為全球性品牌，"當(dāng)你路過(guò)姐弟倆門店時(shí)，會(huì)覺得這個(gè)品牌很偉大，愿意和它進(jìn)行心靈的擊掌"。2026年，姐弟倆計(jì)劃在全國(guó)新增門店約80家，并開始走出舒適區(qū)，“進(jìn)軍”全新的區(qū)域。

對(duì)話最后，虎嗅問(wèn)宋寶民，如果用一種動(dòng)物形容姐弟倆，會(huì)是什么？

他不假思索：“烏龜。跑得慢，但活得長(zhǎng)。”在他看來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)“開得沒(méi)有死得快”，很多上市公司的市值暴跌，恰恰是為后面的餐飲做了負(fù)面榜樣。宋寶民坦言，自己的目標(biāo)是讓公司“盡快離開我”。

如今，姐弟倆看似步入正軌。然而，宋寶民所追求的“體面”快餐，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格敏感的中式快餐市場(chǎng)中，是一個(gè)極具野心的目標(biāo)。這一定位要求品牌在成本控制、客單價(jià)、翻臺(tái)率與空間體驗(yàn)、情感價(jià)值之間找到精妙的平衡。

在鄭州，姐弟倆已開出 75 家門店，目標(biāo)是成為 “城市的基礎(chǔ)設(shè)施”：就像公園、體育場(chǎng)一樣不可或缺。這固然美好，但隨之而來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本和潛在的效率犧牲，是否會(huì)削弱其在核心快餐市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力？仍待時(shí)間驗(yàn)證。

25年前，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有學(xué)歷、孤身創(chuàng)業(yè)的宋寶民，不曾想過(guò)自己會(huì)坐在窗明幾凈的辦公室里，和跨國(guó)企業(yè)代表、咨詢公司及諸多優(yōu)秀人才，共同討論組織力、品牌戰(zhàn)略、全球通行證…

25年后的現(xiàn)在，他的“土豆餐廳夢(mèng)”，又將推著他去迎接下一場(chǎng)未知的 “風(fēng)雨”。

本文轉(zhuǎn)載自：商業(yè)弧光，作者：李佳琪，編輯：苗正卿