曾幾何時(shí)，麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王這三大洋快餐，是城市商圈的“標(biāo)配”，靠品牌光環(huán)就能輕松俘獲消費(fèi)者。

但如今，風(fēng)向徹底變了。

隨著麥當(dāng)勞變身“金拱門(mén)”、肯德基深度本土化，再到漢堡王中國(guó)控股權(quán)易主，一個(gè)清晰的信號(hào)已經(jīng)釋放：在中國(guó)這個(gè)全球最“卷”的餐飲市場(chǎng)，三大洋快餐已集體換上“中國(guó)芯”，從“外資來(lái)華”真正轉(zhuǎn)向“在中國(guó)、為中國(guó)、由中國(guó)主導(dǎo)”的新階段。

01.三大洋快餐，徹底換了“中國(guó)芯”

全球餐飲界迎來(lái)重磅轉(zhuǎn)折：知名投資機(jī)構(gòu)CPE源峰與漢堡王母公司RBI聯(lián)合宣布，合資交易正式完成，全新“漢堡王中國(guó)”揚(yáng)帆起航。

根據(jù)協(xié)議，CPE源峰注入3.5億美元(約合人民幣24.34億元)初始資金，獲得約83%的控股權(quán)，RBI則保留約17%的少數(shù)股權(quán)。這并非一次簡(jiǎn)單的引資，而是一次徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向——漢堡王劍指2035年在華門(mén)店突破4000家，野心昭然若揭。

1、本運(yùn)作+本土化，漢堡王迎來(lái)“中國(guó)式改造”

更引人注目的是人事布局：漢堡王中國(guó)新任董事長(zhǎng)，由肯德基中國(guó)前總經(jīng)理黃進(jìn)栓（Johnson Huang）出任。這位在百勝中國(guó)深耕近二十年、以數(shù)字化轉(zhuǎn)型聞名的“技術(shù)派”領(lǐng)袖加盟，無(wú)疑是資本方打出的一張“王牌”。

意圖再清晰不過(guò)：要復(fù)制肯德基稱(chēng)霸中國(guó)市場(chǎng)的成功密碼——極致的數(shù)字化與本土化運(yùn)營(yíng)，徹底改寫(xiě)漢堡王在中國(guó)長(zhǎng)期不溫不火的局面。

2、“交棒”本土伙伴已成巨頭標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作

漢堡王的易主并非孤例，而是一條被驗(yàn)證的路徑回溯。

早在2016年，百勝集團(tuán)便分拆中國(guó)業(yè)務(wù)，引入春華資本與螞蟻集團(tuán)，隨后百勝中國(guó)獨(dú)立上市。

麥當(dāng)勞緊隨其后。2017年，中信資本牽頭收購(gòu)其中國(guó)業(yè)務(wù)多數(shù)股權(quán)，“金拱門(mén)”時(shí)代開(kāi)啟。控股之后，改造層層深入：2020年，中信資本增持股份至42%，并通過(guò)加速開(kāi)店、數(shù)字化與供應(yīng)鏈本土化，全方位提升運(yùn)營(yíng)效率。

這一成功也獲得認(rèn)可：2023年，麥當(dāng)勞全球增持股份至48%；2024年，中信資本再次收購(gòu)剩余股份，交易完成后，其聯(lián)合體將持有麥當(dāng)勞中國(guó)52%的股權(quán)，控股權(quán)更為鞏固。

3、中資掌舵，三大巨頭開(kāi)啟“中式控股”

從肯德基、麥當(dāng)勞到如今的漢堡王，模式高度一致：國(guó)際品牌出讓中國(guó)市場(chǎng)控股權(quán)，引入兼具資本實(shí)力與本土運(yùn)營(yíng)智慧的中國(guó)伙伴。

這背后的商業(yè)邏輯清晰：中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，已從早期的“品牌光環(huán)”崇拜，進(jìn)入“運(yùn)營(yíng)能力”硬核比拼的下半場(chǎng)。數(shù)字化洞察、供應(yīng)鏈效率、本土創(chuàng)新和下沉市場(chǎng)滲透，成為決勝關(guān)鍵。

中資控股帶來(lái)的不僅是資金，更是接地氣的市場(chǎng)決策機(jī)制和深刻的本地化運(yùn)營(yíng)基因。

那么，“改嫁”中國(guó)資本后，這幾家洋快餐混得怎么樣了？

同樣是換了中國(guó)老板，這幾位的境遇和發(fā)展節(jié)奏卻大不相同，這說(shuō)明“本土化”這門(mén)課，光交學(xué)費(fèi)不夠，還得會(huì)學(xué)、會(huì)用。

麥當(dāng)勞中國(guó)：改名“金拱門(mén)”后，駛?cè)肟燔?chē)道

2017年并入中信體系、改名“金拱門(mén)”時(shí)，還成了網(wǎng)絡(luò)段子。但八年過(guò)去，笑話(huà)冷了，生意卻火了。拿到主導(dǎo)權(quán)后，中國(guó)團(tuán)隊(duì)干了三件核心事：

掌握決策權(quán)、深耕供應(yīng)鏈、瘋狂開(kāi)店。

不用事事跨洋匯報(bào)，反應(yīng)速度快了不止一點(diǎn)。同時(shí)，他們下大力氣建設(shè)本土供應(yīng)鏈體系，這不僅保證了食材穩(wěn)定，更獲得了成本優(yōu)勢(shì)，為大規(guī)模擴(kuò)張和靈活定價(jià)提供了底氣。

結(jié)果顯而易見(jiàn)：門(mén)店數(shù)量從當(dāng)時(shí)的約2400家，猛增到現(xiàn)在的超過(guò)7500家，全國(guó)遍地開(kāi)花。

平均下來(lái)，每天就有2到3家新店開(kāi)業(yè)。更重要的是，它早已不是大城市的專(zhuān)屬，將近一半的新店都開(kāi)到了三四五線(xiàn)城市，成為很多小鎮(zhèn)年輕人也能輕松買(mǎi)到的一份“標(biāo)準(zhǔn)化”快餐。

肯德基（百勝中國(guó)）：獨(dú)立早，數(shù)字化“護(hù)城河”最深

肯德基是這幾個(gè)里面最早“分家單過(guò)”的。2016年完成分拆并引入中國(guó)資本后，它實(shí)質(zhì)上已成為一家由中國(guó)團(tuán)隊(duì)掌控、深度本地化的公司。

它之所以能長(zhǎng)期領(lǐng)跑，很大程度上得益于一套超前的數(shù)字化體系。早在智能手機(jī)普及初期，它就投入重金打造自己的會(huì)員APP和生態(tài)系統(tǒng)，如今手握超過(guò)5億會(huì)員。

這讓它可以不依賴(lài)外賣(mài)平臺(tái)，直接向顧客推送優(yōu)惠、策劃活動(dòng)，像“瘋狂星期四”這樣的現(xiàn)象級(jí)營(yíng)銷(xiāo)，靠的就是這套自家流量池。它超過(guò)一半的銷(xiāo)售額來(lái)自會(huì)員，數(shù)字化能力在行業(yè)里是公認(rèn)的標(biāo)桿。

門(mén)店規(guī)模上，肯德基更是“斷層領(lǐng)先”，在華門(mén)店數(shù)超過(guò)1.26萬(wàn)家。龐大的網(wǎng)絡(luò)不僅賣(mài)炸雞漢堡，還成功孵化出了“肯悅咖啡”這樣的新業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，領(lǐng)頭羊壓力也最大，面對(duì)華萊士、塔斯汀等本土品牌的低價(jià)圍攻，它也得在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)之間小心平衡，不斷調(diào)整價(jià)格和促銷(xiāo)策略。

漢堡王中國(guó)：曾經(jīng)的“慢半拍”，如今的“追趕者”

跟兩位“老大哥”比，漢堡王在中國(guó)像個(gè)總是晚一步的“插班生”。它早期發(fā)展遲緩，后來(lái)交給土耳其運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)，節(jié)奏一直沒(méi)跟上。直到今年初，控股權(quán)才交到中國(guó)投資機(jī)構(gòu)CPE源峰手里。

這筆交易被普遍視為漢堡王在中國(guó)的“背水一戰(zhàn)”。

目標(biāo)直接：學(xué)習(xí)肯德基，惡補(bǔ)數(shù)字化。為此，新東家特意請(qǐng)來(lái)了當(dāng)年的“優(yōu)等生”——前肯德基中國(guó)總經(jīng)理黃進(jìn)栓。

他的核心任務(wù)，就是為漢堡王“重裝系統(tǒng)”，建立自己的會(huì)員體系和直接觸達(dá)顧客的能力，別再只靠外賣(mài)平臺(tái)，每單都被抽成。

漢堡王面臨的挑戰(zhàn)也最嚴(yán)峻。它卡在一個(gè)尷尬的中間地帶：上面有麥當(dāng)勞、肯德基的品牌和規(guī)模壓制，下面有本土品牌用極致的低價(jià)搶奪市場(chǎng)。它的門(mén)店數(shù)長(zhǎng)期在1250家左右徘徊，還不到對(duì)手的一個(gè)零頭。

新團(tuán)隊(duì)定下的“2035年4000家店”的目標(biāo)，堪稱(chēng)雄心勃勃。能否通過(guò)死磕數(shù)字化、優(yōu)化供應(yīng)鏈、找到更精巧的開(kāi)店模式，在紅海中殺出一條路，是擺在黃進(jìn)栓和新團(tuán)隊(duì)面前的最大考題。

02.漢堡王中國(guó)能趕上前輩的節(jié)奏嗎？

漢堡王，這個(gè)在美國(guó)和麥當(dāng)勞打擂臺(tái)的老對(duì)手，在中國(guó)卻成了總慢一拍的“留學(xué)生”。

當(dāng)肯德基的門(mén)店早就過(guò)萬(wàn)，麥當(dāng)勞也朝著萬(wàn)店猛沖的時(shí)候，漢堡王在中國(guó)只有大約1250家店，甚至比6年前還少了些。

現(xiàn)在，它終于換了個(gè)活法——被中國(guó)投資機(jī)構(gòu)CPE源峰拿下了控股權(quán)，還特意請(qǐng)來(lái)了前肯德基中國(guó)的“數(shù)字軍師”黃進(jìn)栓當(dāng)新董事長(zhǎng)。

一場(chǎng)轟轟烈烈的“補(bǔ)課”開(kāi)始了。但它這劑猛藥，真能追上兩位已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)如魚(yú)得水的“前輩”嗎？這事兒得掰開(kāi)三層看。

第一層：最急的課，是補(bǔ)上數(shù)字化的“命門(mén)”

漢堡王過(guò)去最大的問(wèn)題，是想法太“老派”。別人都在建自己的數(shù)字王國(guó)，它卻像個(gè)“租客”，訂單大頭全靠美團(tuán)、餓了么這些外賣(mài)平臺(tái)，每賣(mài)出一單就得交一筆“過(guò)路費(fèi)”。反觀(guān)肯德基，超過(guò)一半的生意來(lái)自自家APP和小程序，想搞“瘋狂星期四”就直接給會(huì)員發(fā)消息，流量幾乎零成本。這根本是兩種生意。

請(qǐng)來(lái)黃進(jìn)栓，就是來(lái)解決這個(gè)核心問(wèn)題的。他在肯德基干了十幾年，從搞技術(shù)到當(dāng)總經(jīng)理，一手建起了肯德基的數(shù)字化大廈。

他的任務(wù)，就是給漢堡王“重裝大腦”：搭自己的會(huì)員體系、做獨(dú)立的點(diǎn)餐渠道、把線(xiàn)上線(xiàn)下數(shù)據(jù)打通。

這不僅僅是買(mǎi)個(gè)新軟件，而是要把公司的思維，從依賴(lài)別人的“貿(mào)易商”，轉(zhuǎn)變成自己掌握流量的“平臺(tái)主”。但這條路，對(duì)手們?cè)缇团艿煤苓h(yuǎn)了。

第二層：最難的關(guān)，是在夾縫里找到自己的位置

就算數(shù)字化跟上了，漢堡王還有一個(gè)尷尬的處境：卡在中間，兩頭不靠。

往上走，它不夠“高級(jí)”。早些年它想學(xué)Shake Shack走精品路線(xiàn)，但品牌沒(méi)那么大吸引力，賣(mài)貴了消費(fèi)者不認(rèn)賬。

往下沉，它又不夠“便宜”。麥當(dāng)勞、肯德基憑借七八千家店的規(guī)模，能把供應(yīng)鏈成本壓到很低，玩得起“窮鬼套餐”。而塔斯汀、華萊士這些本土品牌，打法更兇悍，價(jià)格更低，在下沉市場(chǎng)開(kāi)得遍地都是。

漢堡王顯得有點(diǎn)“高不成低不就”。黃進(jìn)栓可能的辦法是搞“聰明性?xún)r(jià)比”：利用數(shù)字化工具精細(xì)管理供應(yīng)鏈，把不必要的成本擠掉，在守住“皇堡”這類(lèi)招牌產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，推出一些有競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)惠套餐。同時(shí)，多開(kāi)一些側(cè)重外賣(mài)、位置靈活的小店，降低開(kāi)店成本，先活下來(lái)。

第三層：最險(xiǎn)的路，是邊“補(bǔ)課”邊“加速跑”

新老板CPE源峰目標(biāo)定得很高：到2035年，要把店從現(xiàn)在的1250家開(kāi)到4000家以上。這意味著未來(lái)十年，每年差不多要凈增250家店。這對(duì)一個(gè)過(guò)去幾年沒(méi)怎么增長(zhǎng)甚至收縮的品牌來(lái)說(shuō)，壓力巨大。

麥當(dāng)勞和肯德基能狂奔，是因?yàn)樗鼈兊幕A(chǔ)建設(shè)早就完成了：牢固的供應(yīng)鏈、成熟的加盟管理體系、家喻戶(hù)曉的品牌。而漢堡王現(xiàn)在是要“一邊學(xué)走路，一邊學(xué)跑步”，很容易出問(wèn)題。

如果為了沖數(shù)量，不加選擇地放開(kāi)加盟，可能導(dǎo)致管理混亂，每家店味道服務(wù)都不一樣，把牌子做砸。

如果太看重質(zhì)量，放慢腳步，又會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，被對(duì)手甩得沒(méi)影。

黃進(jìn)栓要復(fù)制的，不能只是肯德基的APP和會(huì)員卡，更是肯德基那套“用強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)，穩(wěn)穩(wěn)支撐前臺(tái)高速擴(kuò)張”的硬本事。這要求他在供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)、加盟商管理等看不見(jiàn)的地方，下更多苦功夫。

它能不能追上？關(guān)鍵就看黃進(jìn)栓和他的團(tuán)隊(duì)，能不能用比對(duì)手當(dāng)年更快的速度，把“數(shù)字化”、“找定位”、“快擴(kuò)張”這三件難事同時(shí)做好、還能環(huán)環(huán)相扣。

這已經(jīng)不是一個(gè)外國(guó)品牌來(lái)開(kāi)拓新大陸的故事，而是一個(gè)遲到的學(xué)生，在全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的考場(chǎng)里，用盡本土智慧，進(jìn)行的一場(chǎng)極限追趕。時(shí)間不等人，漢堡王的這場(chǎng)“猛補(bǔ)課”，是一次不能失敗的背水一戰(zhàn)。

寫(xiě)在最后

堡王中國(guó)的這場(chǎng)“換芯手術(shù)”，為洋快餐本土化的時(shí)代敘事補(bǔ)上了最后一塊拼圖。然而，控股權(quán)易主僅是拿到了考場(chǎng)的入場(chǎng)券，真正的競(jìng)賽在于：能否用一場(chǎng)極限的“機(jī)能重建”，跨越數(shù)字化、定位與規(guī)模的三重峽谷。

這不再是一個(gè)關(guān)于品牌光環(huán)的故事，而是一場(chǎng)在“全球最卷考場(chǎng)”中，對(duì)運(yùn)營(yíng)內(nèi)功的終極壓力測(cè)試。

漢堡王的艱難追趕表明，國(guó)際品牌的“中國(guó)化”已進(jìn)入深水區(qū)——從“引入中國(guó)股東”的表層合作，邁向“重構(gòu)中國(guó)基因”的深層蛻變。它的每一步，都將為這一商業(yè)命題寫(xiě)下最新的注腳。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)，作者：鄒通