最近，庫迪咖啡終止了“全場9.9元不限量”促銷活動，瑞幸的9.9元優(yōu)惠也已大幅收窄。這一標志性事件似乎宣告了持續(xù)近兩年的咖啡價格戰(zhàn)告一段落。

與此同時，紅餐網(wǎng)報道顯示，瑞幸、喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌卻在不約而同地投入重金打造高端旗艦店。

中國咖啡市場到底在發(fā)生什么？當表面上的價格戰(zhàn)硝煙逐漸散去，一場更深層次的行業(yè)變局正在拉開序幕。

01.從“價格廝殺”到“價值分層”

2026年初，中國咖啡市場的競爭態(tài)勢呈現(xiàn)出一種矛盾而統(tǒng)一的圖景。一方面是頭部品牌收縮低價策略，另一方面卻是新品牌以更極端低價入局。

庫迪咖啡正式終止“全場9.9元不限量”促銷，僅在特價專區(qū)保留少數(shù)產(chǎn)品維持低價。瑞幸則更早一步，自2024年起逐步收緊9.9元活動。

就在兩大價格戰(zhàn)主角鳴金收兵的同時，華萊士旗下跨界推出的“WA咖啡”卻推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領(lǐng)210杯咖啡，相當于單杯成本不足5分錢。

這種看似矛盾的現(xiàn)象背后，是中國咖啡市場從單一維度價格戰(zhàn)走向多層次價值競爭的必然過程。根據(jù)《2025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，中國咖啡市場規(guī)模已達2181億元，其中現(xiàn)磨咖啡市場超1880億。

經(jīng)過多年高速增長，市場滲透率達到一定閾值后，單純依靠價格與擴張的粗放增長模式必然面臨轉(zhuǎn)型壓力。

咖啡行業(yè)正從“同質(zhì)化低價競爭”轉(zhuǎn)向“差異化價值創(chuàng)造”。當價格戰(zhàn)作為一種市場教育工具已完成其歷史使命，行業(yè)的競爭重心自然會發(fā)生轉(zhuǎn)移。

報告中有一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：2023年至2025年，連鎖咖啡客單價從32-42元區(qū)間下滑至25-27元。這種“價格下探、消費上行”的剪刀差，正是市場成熟和消費分層的最直接體現(xiàn)。

02.價格戰(zhàn)退潮背后的四大驅(qū)動力

價格戰(zhàn)降溫并非偶然決策，而是市場規(guī)律與企業(yè)理性雙重作用的結(jié)果。其背后有四個關(guān)鍵驅(qū)動力。

首先，財務(wù)可持續(xù)性成為首要考量。低價策略在特定階段發(fā)揮了巨大作用，幫助品牌實現(xiàn)了門店規(guī)模的指數(shù)級增長。但當規(guī)模達到數(shù)萬家門店時，長期貼著成本線甚至虧損銷售，顯然無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展。

有分析將庫迪單杯成本拆解為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元。若以9.9元售出，相當于每賣一杯就要承擔虧損。這種模式在擴張期或許可行，但難以作為長期戰(zhàn)略。

其次，市場格局基本形成，低價引流效率下降。經(jīng)過數(shù)年狂奔，頭部品牌的門店密度已足夠高，市場認知度極強。此時，持續(xù)的全場低價補貼已不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌的價值感知。

《2025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示，2025年中國咖啡門店數(shù)凈增4萬多家，達到21.5萬家，連鎖化率也從46%提升至53%。市場格局初步穩(wěn)定后，競爭自然會進入新階段。

再者，供應(yīng)鏈壓力倒逼競爭維度升級。2025年咖啡期貨價格一度創(chuàng)下47年新高，云南咖啡豆現(xiàn)貨價格同比漲幅超80%。劇烈的價格波動直接影響企業(yè)利潤，使單純依賴營銷補貼和終端降價的市場策略難以為繼。

頭部品牌紛紛將戰(zhàn)略重心從“流量爭奪”前置至“源頭掌控”。瑞幸與巴西簽訂五年采購備忘錄，自建烘焙基地年產(chǎn)能達十萬噸量級；庫迪、幸運咖等也相繼投建萬噸級以上的自動化生產(chǎn)基地。

最后，消費需求變化推動競爭焦點轉(zhuǎn)移。中國咖啡市場已進入“高速擴容”與“深度分化”并行的新階段。當大眾市場被教育成熟，消費升級需求自然涌現(xiàn)。

一部分消費者不再滿足于“快咖啡”，開始追求更好的豆子、更專業(yè)的沖泡、更舒適的空間。這種消費分層使得單一價格戰(zhàn)策略無法通吃整個市場，品牌必須尋找自己的差異化定位。

03.不同咖啡品牌的生態(tài)卡位

價格戰(zhàn)告一段落后，不同品牌基于自身資源與定位，選擇了截然不同的發(fā)展路徑，形成了多元化的市場生態(tài)。

1、瑞幸的模式：效率護城河與品牌上探

瑞幸選擇了一條從“極致性價比”到“品質(zhì)性價比”的升級之路。通過“自營樹標桿、聯(lián)營擴規(guī)?！钡幕旌夏Ｊ?，瑞幸構(gòu)建起龐大網(wǎng)絡(luò)，既通過自營門店把控核心體驗，又借助聯(lián)營模式快速滲透下沉市場。

瑞幸的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著，憑借1.123億月活用戶的私域流量池，以及智能點單系統(tǒng)，構(gòu)建了行業(yè)難以逾越的數(shù)字化護城河。其原材料成本占比控制在39.5%的行業(yè)低位，這為其價格調(diào)整提供了空間。

最值得關(guān)注的是瑞幸通過旗艦店進行的品牌上探嘗試。深圳星河雙子塔的原產(chǎn)地旗艦店設(shè)置了開放式手沖吧臺，推出定價15.9元的特調(diào)飲品系列。這種策略既保持了品牌熱度，又為未來產(chǎn)品線升級埋下伏筆。

2、庫迪的挑戰(zhàn)：規(guī)模執(zhí)念與模式創(chuàng)新

庫迪選擇了截然不同的道路——極致規(guī)模擴張與業(yè)態(tài)創(chuàng)新。庫迪采用“零加盟費+毛利分成”的聯(lián)營模式，打破了傳統(tǒng)加盟體系的資金壁壘。

庫迪還將“店中店”模式發(fā)揮到極致，推出面積僅需6-12平方米的“COTTI Express”，可嵌入便利店、藥店甚至菜市場。這種被業(yè)界稱為“寄生店”的模式使庫迪門店數(shù)量迅速增長。

但庫迪面臨明顯的挑戰(zhàn)。其數(shù)字化布局仍處于追趕階段，在用戶留存與運營效率上存在明顯差距。同時，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性也受到消費者質(zhì)疑，有消費者吐槽其咖啡口感“淡如水”。

3、蜜雪冰城與幸運咖：下沉市場的深耕者

蜜雪冰城旗下品牌幸運咖提供了另一條路徑：專注于極致下沉市場。幸運咖的核心產(chǎn)品價格通常為5元至10元，低于其他主要現(xiàn)磨咖啡品牌。截至2023年底，61.5%的幸運咖門店位于三線及以下城市。但在2025年幸運咖明顯調(diào)整了擴張策略，開始重點向一線城市及長三角珠三角等高線城市拓展，走“反包”路線。

蜜雪冰城自身的調(diào)整也反映了市場趨勢的變化。2025年6月，蜜雪冰城宣布放緩開店節(jié)奏，將重點轉(zhuǎn)向特殊渠道門店的開發(fā)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，蜜雪冰城甚至提出了“本地戶籍”、“需加盟商本人駐店管理”等要求。

這種調(diào)整背后的邏輯是：當門店規(guī)模達到臨界點后，企業(yè)必須從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量，從擴張轉(zhuǎn)向深耕。

04.行業(yè)未來競爭應(yīng)該拼什么？

展望未來，中國咖啡行業(yè)的競爭將沿著三個維度展開，形成一個更加復(fù)雜多元的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

第一維度在于未來的競爭不僅是采購規(guī)模，更是從烘焙、倉儲、物流到門店管理的全鏈路精細化成本控制能力。唯有通過效率提升，在具有競爭力的價格帶實現(xiàn)持續(xù)盈利，品牌才能建立真正的“護城河”。

咖啡豆作為核心原料，其價格波動直接影響企業(yè)盈利能力。品牌紛紛通過長期采購協(xié)議、自建烘焙工廠、產(chǎn)地直采等方式，增強對供應(yīng)鏈的掌控力。

而維度二則是消費場景的無界融合。

咖啡正在從單一目的地消費，演變?yōu)闈B透進辦公、加油站、便利店等高頻場景的“寄生業(yè)態(tài)”，行業(yè)邊界日益模糊。品牌通過“咖啡+”模式拓展消費場景，如庫迪試點“熱食便當”“便利店啤酒”，瑞幸推出“下午茶套餐”。

特殊渠道門店成為新焦點，包括校園、景區(qū)、交通樞紐、醫(yī)院等高流量場景。雖然這些點位存在運營門檻，但由于競爭相對較小、消費集中度高，一旦成功入駐，往往具備較高的客流穩(wěn)定性和盈利能力。

最后一層在于品牌價值的差異化塑造。

當產(chǎn)品與模式極易被復(fù)制時，品牌需要在消費者心中占據(jù)獨特位置。旗艦店成為品牌價值塑造的重要載體，不僅展示產(chǎn)品，更傳達品牌理念和文化。

蜜雪冰城全球總部旗艦店徹底打破了“茶飲店只賣飲料”的傳統(tǒng)邊界，店內(nèi)設(shè)有大面積零售區(qū)，文創(chuàng)類商品銷售額占比已逼近50%。瑞幸旗艦店則通過手沖吧臺、產(chǎn)區(qū)互動裝置等，傳遞專業(yè)和溯源的理念。

未來中國咖啡市場將呈現(xiàn)“金字塔型”結(jié)構(gòu)：頂部是精品咖啡和特色體驗店；中部是瑞幸、Manner等品質(zhì)性價比品牌；底部是幸運咖、庫迪等高性價比品牌；而新茶飲品牌和跨界玩家則從側(cè)翼不斷拓展市場邊界。

寫在最后

在深圳瑞幸旗艦店，年輕白領(lǐng)們愿意為15.9元的特調(diào)咖啡排隊三小時，而同一城市工業(yè)區(qū)的外賣平臺上，9.9元的庫迪咖啡正在被批量下單。

中國消費者年均咖啡飲用量僅15杯，不到日韓等亞洲國家的三分之一。這個巨大差距暗示著市場遠未飽和，但未來的增長不再是簡單復(fù)制和價格廝殺。

價格戰(zhàn)的結(jié)束不是戰(zhàn)爭的終結(jié)，而是競爭從二維平面升級到三維立體的開始。未來的贏家，將是那些能同時在供應(yīng)鏈效率、場景創(chuàng)新和品牌價值三個維度找到最佳平衡點的企業(yè)。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)，作者：張鐵，編輯：吳憂