我們大多數(shù)連鎖企業(yè)，盯著門店摳細(xì)節(jié)。

昨天和一位百勝出來，現(xiàn)在某連鎖企業(yè)做高管的伙伴聊天，還聊起，百勝當(dāng)年的各類稽核。

- 區(qū)經(jīng)理稽核（訂貨，排班，現(xiàn)金，培訓(xùn)）

- 培訓(xùn)部訓(xùn)練稽核

- 營運優(yōu)化部ORS的稽核

- 總部QA的食安稽核

等等......

當(dāng)然，還有AOP業(yè)績達(dá)成，神秘顧客，平臺得分，成本管控，人效目標(biāo)等等數(shù)據(jù)指標(biāo)的考核。

這些年，為了解決門店店長的積極性，讓店長努力把門店管理好。

于是PK，賽馬，末位淘汰等等機(jī)制，更是極其盛行。師徒制，合伙制，三制合一的制度花樣百出。

肯德基，星巴克等外資品牌也不掉隊，一個店長管理3家門店，號稱發(fā)揮店長的潛力。

說到底，不就是高管想做更多利潤，為了公司的財務(wù)報表好看？

可是，你難道沒聽說過嗎？問題出在主席臺，根子都在前三排！

可能有人會馬上反駁：老布，操心店長，不是門店經(jīng)營最重要的事情嗎？

老布想說：靠“優(yōu)秀”店長發(fā)展的連鎖企業(yè)，是無能的！

讓我來給大家拆解一下。

門店經(jīng)營的業(yè)績，是誰的責(zé)任

門店業(yè)績不好，給店長設(shè)定目標(biāo)，獎金，業(yè)績就好了？

可是，你的選址，品牌行銷，供應(yīng)鏈做好了嗎？

尤其是小店模型，店長對業(yè)績能做什么？

有些老板和我說，自從我們把業(yè)績指標(biāo)和超額獎金提高。門店自愿加班，努力賺錢，怎么能說這個不對呢？

聽起來似乎有點道理。

可是，如果門店延長時間營業(yè)，其ROI是合理的。

為什么公司沒有一個標(biāo)準(zhǔn)和流程，去研究最后一小時營業(yè)額，來做系統(tǒng)化的管理呢？

而是需要靠店長的積極性？

如果你是一個小企業(yè)，加盟老板，這樣做無可厚非。

如果你是一個大連鎖，通過這樣的手段，鼓勵店長和員工自愿加班加點，是不是有點剝削？且不論，是不是符合勞動法。

還有一些老板可能會說：我們是零售企業(yè)，比如服裝行業(yè)。如果不這樣，怎么管理業(yè)績和銷售？

也是，很多服裝企業(yè)就是：底薪不高，賣一件衣服，拿獎金。

于是：導(dǎo)購們?yōu)榱俗岊櫩吞湾X，極盡所能。去看看這樣管理的連鎖服裝店導(dǎo)購對顧客的態(tài)度。

然后對比一下，一些社區(qū)個體服裝店老板對自己的熟客。你就知道這個差異了。

所以，連鎖企業(yè)的業(yè)績，應(yīng)該是誰的責(zé)任呢？

1、 研發(fā)

你研發(fā)的產(chǎn)品，顧客喜歡嗎？與競爭對手差異，和競爭力大嗎？

2、 供應(yīng)鏈

你們采購的原材料，質(zhì)量和成本有競爭力嗎？

你們給門店供應(yīng)的及時，準(zhǔn)確嗎？

會不會，賣得好的，沒幾天就斷貨。賣得不好的，天天讓門店“建議性銷售”？

3、 市場行銷

你們在線上和線下，有沒有和顧客良好互動。讓顧客喜歡我們的品牌和產(chǎn)品？

4、 開發(fā)拓展

門店選址正確嗎？動線合理嗎？

以上這些問題，不是應(yīng)該問總部前三排嗎？

當(dāng)然，你說門店店長對業(yè)績有沒有一些作用？

有，當(dāng)然有。不過不多。一般小店模型的店長，最多5-10%吧。

即使是門店店長能影響的部分，公司相關(guān)部門，能不能把其中的關(guān)鍵要素，提煉出來，相關(guān)工具和方法，作為店長日常工作的標(biāo)準(zhǔn)落實下去？

比如，百勝當(dāng)年的LSM體系，就是做這個事情。

門店經(jīng)營的食材成本，是誰的責(zé)任

這個問題，應(yīng)該是顯而易見的答案。

但是，不是所有的企業(yè)都能正確對待的。

大家想想幾年前，半天妖門店的員工操作吧？

過度管理，克扣顧客，甚至像曝光的半天妖門店員工，把那樣的食品給顧客。

還有走火入魔的管理，片面追求毛利率。門店就是努力推銷高毛利菜品！這不是活活把公司辛辛苦苦設(shè)計的菜單結(jié)構(gòu)給毀了嗎？

這一切，根源在哪里呢？

道理很簡單，還是“在前三排”。

很多年前，我們在門店工作的時候，說實話，誰沒有干過啊，過期的產(chǎn)品不敢報廢。

為什么呢？因為領(lǐng)導(dǎo)追蹤損耗，追蹤的很緊。

有一次，記得在總府路肯德基，晚上高峰以后，我們的炸雞多了（保質(zhì)期90分鐘）。

我讓前臺努力促銷，還是過期了。遲遲不敢扔掉。最后，我領(lǐng)導(dǎo)來了，Teddy大哥敏銳的發(fā)現(xiàn)了這個問題。

不過，好在，他是一位好領(lǐng)導(dǎo)，沒有罵我們，也沒有開除我，而是好好的輔導(dǎo)了一番。

記得他說的：指標(biāo)是要管理的，但是如果違反標(biāo)準(zhǔn)，犧牲客戶滿意，是更不應(yīng)該的。況且，報損多了，也不會扣你工資啊。

所以，我后來自己做區(qū)經(jīng)理的時候，我給門店的報損目標(biāo)，都是一個范圍。

我們會根據(jù)門店時段銷售，公司的最小烹炸/制作數(shù)量，來預(yù)估一個相對合理的范圍作為目標(biāo)。過高不好，過低也不行。

食材成本是誰的責(zé)任呢？

1、研發(fā)

你研發(fā)的產(chǎn)品，食材和加工工藝，大概率決定了成本。

2、供應(yīng)鏈

不多說了，肯定和你有關(guān)系。

3、市場營銷

菜單，營銷活動，等等。打折，業(yè)績就上升，不打折或者少打折，顧客又怎么來呢？

門店經(jīng)營的人工效率，是誰的責(zé)任

人效的話題，我們說太多了，有興趣的朋友，去看看我們的其他文章和視頻號。

概括來說就是：

1、 人員最大的浪費，是人的聰明才智。把員工當(dāng)機(jī)器，當(dāng)工具，是很傻的。

100年前，雖然福特先生說：我雇傭的是你的手，不是你的腦子。但是，這個論述，早就被后來很多人否定了。

2、 人效的提升，基礎(chǔ)是流程和方法的改善。精益管理的意思就是，消除浪費，減少不必要的動作。

3、 人工成本，如果人員管理不好，就是成本，管理好了，就是資產(chǎn)。

所以人事部，為什么叫“人力資源部”。只是很可惜，大多數(shù)企業(yè)，沒有這樣做。

4、 負(fù)責(zé)任地雇傭。就應(yīng)該尊重員工，善待員工。

我們很多企業(yè)，一方面在所謂數(shù)字化，供應(yīng)鏈，營銷聯(lián)名上一擲千金。

一方面，公司里面，做六休一，不交社保。

然后，還要宣傳華為“以奮斗者為本”。

至于，人效提升的其他方法：兼職工，劃線排班等，怎么做是正確的，怎么做的錯誤的？這些我們就不嘮叨了。請大家去看視頻號。

就補充一句話：精益管理對人效的態(tài)度是，持續(xù)改善，消除浪費，讓員工穩(wěn)定而相對合理的充實工作。

門店經(jīng)營的顧客滿意度，是誰的責(zé)任

最后一條，顧客滿意度，這總是你門店的責(zé)任了吧！

錯了，連鎖門店的整體顧客滿意度，還是公司的前三排起決定性作用。

前幾天直播的時候，有朋友問我：老布老師，請問怎么提高員工的積極性?。?/p>

剛剛好，我好朋友，星巴克的王志毅老師也在直播間。

他幫忙回答了9個字：有活干，有關(guān)愛，有期待。

我覺得這9個字太棒了。

1、 有活干

就是有任務(wù)，有挑戰(zhàn)。人是不怕困難的，要不斷設(shè)定目標(biāo)，只有不是用來末位淘汰的，不是用來嚴(yán)格獎懲的。輔導(dǎo)下屬提升能力，去努力工作。

2、 有關(guān)愛

關(guān)心人的重點，是關(guān)心人的未來，幫助其成長。

3、 有期待

就是公司內(nèi)部有清晰的發(fā)展路徑和相對公平的晉升機(jī)制。

回想自己的職業(yè)生涯，最累的時候，都不是工作勞動量大的時候，而是“心累”！

以上，不知道各位朋友，是不是同意了？

問題出在主席臺，根子都在前三排！

當(dāng)然，不是說我們店長不要努力了，我想如果我們前三排領(lǐng)導(dǎo)正確，我們店長會更努力的。

本文轉(zhuǎn)自：老布精益經(jīng)營；作者：老布