前面我們分享了一篇“績(jī)效考核”的文章。核心觀點(diǎn)就是，績(jī)效不等于錢，績(jī)效考核不等于績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算！

真正的績(jī)效管理，是上級(jí)輔導(dǎo)下級(jí)，通過(guò)提升下級(jí)的能力，幫助其取得工作成果的過(guò)程。

但是，有朋友就問(wèn)了，老布老師，那到底發(fā)不發(fā)獎(jiǎng)金？

如何能把獎(jiǎng)金發(fā)明白，盡量公平？

我想說(shuō)，管理工作要公平其實(shí)是很難的。

很多企業(yè)為了顯得公平，把一些量化指標(biāo)，統(tǒng)一管理，拉取排名。

比如，人效目標(biāo)，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)，顧客滿意度目標(biāo)。

但是，連鎖門店，每一個(gè)門店有很多的不同情況，很多指標(biāo)，其實(shí)是很難客觀，橫向?qū)Ρ鹊摹?/p>

比如，人效目標(biāo)，我們都知道，肯定營(yíng)業(yè)額越高的門店，人效越容易做高。

因?yàn)?，相比營(yíng)業(yè)額低的門店，低峰期的浪費(fèi)工時(shí)比較少一點(diǎn)，而且間接工時(shí)比例也相對(duì)少一點(diǎn)。

再比如，QSC目標(biāo)，一家5年的門店和一家新店，能一樣嗎？

如果公司的營(yíng)建標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)做得不是很好，那差異就大了。

30年前，老布在成都總府路餐廳做店長(zhǎng)的時(shí)候，總府路餐廳是第一家門店，那營(yíng)建工程水平，外面下大雨里面下小雨。

然后，各種建筑垃圾，四害小動(dòng)物，可多了。結(jié)果，公司那時(shí)候，獎(jiǎng)金的唯一指標(biāo)是QSC。

你說(shuō)公平嗎？

所以，那時(shí)候我就常常勉為其難地勸我門店的伙伴，要努力工作，爭(zhēng)取發(fā)展自我得到晉升。

不要太在意這個(gè)短期的獎(jiǎng)金。（雖然，大家基本上不同意我）

那么，到底應(yīng)該怎么發(fā)獎(jiǎng)金？怎么樣發(fā)盡量合理呢？

基本原則：獎(jiǎng)金的占比不可太高。

原因很簡(jiǎn)單：用來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金的指標(biāo)很難客觀，如果獎(jiǎng)金占比過(guò)高，員工難免就會(huì)行為變形。

其實(shí)都不必用高獎(jiǎng)金，只要很嚴(yán)格的目標(biāo)管理，很多門店的小伙伴就被“逼良為娼”了。

· 星巴克賣會(huì)員卡，賣食品，賣月餅。

· 肯德基賣大神卡，新產(chǎn)品促銷千次成功率。

· 酒店連鎖顧客滿意度評(píng)價(jià)。

· 餐飲門店要好評(píng)，送菜，免單。

這些事情，我們還見的少嗎？

根源還不是各種目標(biāo)管理和獎(jiǎng)金制度造成的？

回想起來(lái)，有一段時(shí)間，我們的總經(jīng)理和營(yíng)運(yùn)經(jīng)理比較講道理的時(shí)候，是多么的幸福。

記得我們的總經(jīng)理項(xiàng)總說(shuō)：“過(guò)期的產(chǎn)品一定要報(bào)廢。如果問(wèn)題發(fā)生了，大家一起來(lái)分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。”

“公司又不扣你們的錢，扔的又不是你家的東西，千萬(wàn)不要舍不得。”

那么怎么簡(jiǎn)單地發(fā)獎(jiǎng)金呢？

以下，是一些建議的方法，供參考：

第一：對(duì)于高管績(jī)效管理的方向

1、績(jī)效目標(biāo)就是整個(gè)公司的年度目標(biāo)！

2、所有高管和老板一起，為公司整體經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。

3、個(gè)人工作執(zhí)掌的績(jī)效目標(biāo)：分管的部門，可以有績(jī)效目標(biāo)（結(jié)果性目標(biāo)和過(guò)程性目標(biāo)結(jié)合，比如：公司級(jí)別的跨部門改善項(xiàng)目）。

4、工作行為評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

5、自評(píng)和總裁辦評(píng)估，橫向?qū)Ρ刃?zhǔn)，評(píng)級(jí)。

高管的獎(jiǎng)金怎么發(fā)?

高管的獎(jiǎng)金，占比可以高一點(diǎn)。

因?yàn)楦吖苁钦娴膶?duì)公司經(jīng)營(yíng)管理，能做出大影響力的人。

同時(shí)，也是老板最需要保留的人。

可以根據(jù)公司全年的大目標(biāo)，設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)金包。

金額可以是高管年度總工資的40-60%（當(dāng)然，這個(gè)每個(gè)公司可以自己決定）。

然后，設(shè)定一個(gè)全年目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)金包系數(shù)。

結(jié)果好，大家的獎(jiǎng)金包就大。

最后，根據(jù)總裁辦和自己評(píng)估的全年績(jī)效評(píng)級(jí)，給一個(gè)系數(shù)。

比如，優(yōu)秀 1.5，良好 1.2，合格 1.0，一般 0.8。

當(dāng)然，如果績(jī)效管理評(píng)級(jí)太差，就開除吧。

還有，如果特別優(yōu)秀，就給股份吧。

以上說(shuō)的是年度獎(jiǎng)金。一般來(lái)說(shuō)，高管月薪比較高，沒有必要給季度獎(jiǎng)金。

全年獎(jiǎng)金，也有利于高管的穩(wěn)定性。

第二：中層管理人員，績(jī)效管理的方向

1、個(gè)人工作執(zhí)掌的績(jī)效目標(biāo)：部門的績(jī)效目標(biāo)（結(jié)果性目標(biāo)和過(guò)程性目標(biāo)結(jié)合，比如：公司級(jí)別或者部門級(jí)別的改善項(xiàng)目，行為和過(guò)程性目標(biāo)）。

2、工作行為評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

3、自評(píng)和人力資源組織的高管評(píng)委會(huì)評(píng)估，橫向?qū)Ρ刃?zhǔn)，評(píng)級(jí)。

以上，建議的頻率是季度。

其實(shí)，以前在百勝和星巴克中國(guó)總部，我們這些中層管理人員，也是年度績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)金的。

只是，我個(gè)人感覺季度做績(jī)效管理，節(jié)拍挺好的。

但是，千萬(wàn)不要月度績(jī)效管理和評(píng)價(jià)！

我們看到很多企業(yè)，人事部規(guī)定各個(gè)部門，每個(gè)月各個(gè)層級(jí)都要做績(jī)效評(píng)估。

上上下下，為了有個(gè)月目標(biāo)，真的絞盡腦汁，不知道浪費(fèi)了多少時(shí)間和精力。

中層管理者的獎(jiǎng)金怎么發(fā)?

大方向和高管一致。

可以考慮有季度獎(jiǎng)金，結(jié)合季度的績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為系數(shù)（同上）。

這里最好根據(jù)各自的底薪，做一個(gè)基數(shù)。

然后，將優(yōu)秀，良好規(guī)定一個(gè)比例。

基本上，獎(jiǎng)金的預(yù)算也是可控的。

第三：基層管理人員，績(jī)效管理的方向

1、個(gè)人工作執(zhí)掌的績(jī)效目標(biāo)：小組和單位的績(jī)效目標(biāo)（結(jié)果性目標(biāo)和過(guò)程性目標(biāo)結(jié)合，比如：部門級(jí)別的改善項(xiàng)目，行為和過(guò)程性目標(biāo)）

2、工作行為評(píng)價(jià)（領(lǐng)導(dǎo)者行為）。

3、高管或者部門一把手組織的評(píng)估，部門內(nèi)部校準(zhǔn)，評(píng)級(jí)。

基層管理者的獎(jiǎng)金怎么發(fā)？

同中層操作，即可。

第四：一線員工績(jī)效管理的方向

大多數(shù)辦公室一線員工，可以不做績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。

如果一定要，不如是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）

因?yàn)榛鶎訂T工的工作，是領(lǐng)導(dǎo)安排的。

如果一定要做評(píng)估，就根據(jù)JD（崗位職責(zé)說(shuō)明書）做一個(gè)自我評(píng)估和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估吧。

曾經(jīng)我們陪跑的一家企業(yè)。

供應(yīng)鏈總監(jiān)，給倉(cāng)庫(kù)、工廠的基層員工都進(jìn)行非常“嚴(yán)謹(jǐn)”的KPI績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。

我當(dāng)時(shí)就問(wèn)，這些基層員工能控制什么目標(biāo)呢？

況且，精益管理早就說(shuō)了：“員工的工作出了問(wèn)題，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。”

績(jī)效考核，考核領(lǐng)導(dǎo)就好了。

那么，基層員工要不要發(fā)獎(jiǎng)金呢？

可以發(fā)，就是要簡(jiǎn)單一點(diǎn)：

1、季度發(fā)，最好不要每個(gè)月發(fā)，操作起來(lái)多麻煩。

2、規(guī)定一個(gè)基本獎(jiǎng)金基數(shù)。

比如，季度員工工資的 20%。

3、規(guī)定一些紅線，比如：出勤，違紀(jì)等。

4、根據(jù)主管評(píng)價(jià)的等級(jí)，給一個(gè)系數(shù)。

寫在最后

以上，是不是聽起來(lái)過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴？

好多老板，當(dāng)我們這樣建議的時(shí)候，都會(huì)問(wèn)：這個(gè)能客觀嗎？

老布認(rèn)為：

第一、 如果你們公司做好了日常管理，方針和目標(biāo)的拆解。

第二、 每周，每月，每個(gè)季度有高效的工作復(fù)盤。

第三、 有定期的公司級(jí)別和部門級(jí)別的項(xiàng)目管理和復(fù)盤機(jī)制。

第四、 管理層有定期和“-1”層績(jī)效面談。

第五、 管理層有定期和“-2”層（優(yōu)秀和落后分子）跨級(jí)溝通。

那么，你們還不能客觀的評(píng)價(jià)大家的工作質(zhì)量和績(jī)效嗎？

那可能需要檢討的是老板和高管了。

因?yàn)椋龍D用“胡蘿卜+大棒”的方法代替日常的管理和輔導(dǎo)的老板，要么是“懶政”，要么就是不會(huì)做好“日常管理”和“輔導(dǎo)”。

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