為什么很多企業(yè)把績效＝獎(jiǎng)金了呢？

大家有沒有被各種績效指標(biāo)考核折磨？你的企業(yè)都是怎么做績效管理的？

今天和大家聊一個(gè)很多連鎖企業(yè)都做錯(cuò)了的一個(gè)事情。甚至很多老板，都沒有完全搞清楚的事情。

什么是績效？什么是獎(jiǎng)金？什么是管理？可能有些朋友看了標(biāo)題就質(zhì)疑了。

??？什么是績效？績效不就是獎(jiǎng)金嗎？每個(gè)月，每個(gè)季度，大家期待的績效獎(jiǎng)。多了，少了，工作干勁十足，還是沮喪？績效不就是績效獎(jiǎng)金嗎？

然而，事情并非很多人認(rèn)知的那樣！

什么是績效？中文，績效兩個(gè)字，其實(shí)挺明白的?？冃?成績+效果。英文績效（performance）也是類似的意思。所以，績效的本意肯定≠獎(jiǎng)金。

績效是工作的成績和效果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^一系列的管理和領(lǐng)導(dǎo)行為，幫助團(tuán)隊(duì)取得成績和效果，從而支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展。那么為什么很多企業(yè)把績效＝獎(jiǎng)金了呢？

原因很簡單，很多企業(yè)的管理層，沒有找到正確的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法。于是寄希望于把部門/個(gè)人的工作成績和效果來和錢綁定！

心想，我們設(shè)定目標(biāo)（績效考核目標(biāo)），定期考核，達(dá)到目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)（不得不說，很多企業(yè)老板真的舍得發(fā)獎(jiǎng)金），沒有達(dá)到目標(biāo)就懲罰，甚至降職（所謂能上能下）。

聽起來是不是特別合理？然而，這種做法卻有很多BUG！

第一，沒有任何目標(biāo)能保證100%客觀和公平！目標(biāo)從來是很難客觀地體現(xiàn)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做的行為和行為的有效性。最簡單一個(gè)例子：30年前，我還在成都肯德基總府路餐廳做店經(jīng)理的時(shí)候，公司有個(gè)QSC獎(jiǎng)金。

可是我?guī)У拈T店是第一家門店，營建工程漏洞百出，外面下大雨里面下小雨，更不要說隱蔽工程管線和下水道，防鼠防蟲等等。關(guān)鍵營業(yè)額還是很高，一年兩千萬。

那么QSC做起來是不是更難？可憐的是，當(dāng)時(shí)公司只有一個(gè)獎(jiǎng)金就是QSC獎(jiǎng)金。每次我們都拿不到，團(tuán)隊(duì)都抱怨我，跟著我沒獎(jiǎng)金。

可能有朋友會(huì)說，那是你們的績效獎(jiǎng)金制度不合理。應(yīng)該加上營業(yè)額目標(biāo)。問題來了：一家門店?duì)I業(yè)額很好，或者營業(yè)額目標(biāo)達(dá)成很高，就是門店管理的好嗎？比如，我們在一些企業(yè)看到大家做師徒制，給店長利潤提成。

拿的多的店長甚至每個(gè)月收入是平均工資的幾倍。請問這個(gè)店長真的能力有那么好嗎？公平嗎？門店的績效目標(biāo)尚且如此，更何況公司各個(gè)部門的目標(biāo)，有些部門抓耳撓腮，也無法客觀給老板呈現(xiàn)自己的目標(biāo)。

可網(wǎng)絡(luò)上，還有網(wǎng)紅績效管理“磚家”，信誓旦旦地教大家：績效目標(biāo)層層拆解，績效目標(biāo)必須量化！做好了業(yè)績翻倍！調(diào)動(dòng)大家積極性！

老布想說：那管理真是太簡單了！

第二點(diǎn)：局部成效，不一定帶來整體利益！即使部門和個(gè)人目標(biāo)量化考核實(shí)現(xiàn)了，但是有些時(shí)候，某些部門的目標(biāo)達(dá)成，可能帶來公司整體績效的下降。

比如，物流部門。物流部門為了物流最大化效率（減少送貨頻率，為了保證單次運(yùn)輸效益，規(guī)定最小起訂量等等），很可能讓門店運(yùn)營挑戰(zhàn)：庫存積壓，公司貨物周轉(zhuǎn)率低下。

第三，嚴(yán)格的績效考核，綁定收入和獎(jiǎng)懲，會(huì)滋生內(nèi)部“討價(jià)還價(jià)”，“不擇手段”的錯(cuò)誤行為。這個(gè)很容易理解。包括肯德基，星巴克，麥當(dāng)勞，管理體系都曾經(jīng)發(fā)生這樣的事情。

更不要說，315曝光的一些企業(yè)，員工擔(dān)心食品損耗，把過期的菜出品給顧客。所謂，公司要什么，員工就可以給什么！說了這么多，可能有朋友會(huì)說，那還要不要績效考核？要不要設(shè)定目標(biāo)？

很多老板也問我：如果不綁定獎(jiǎng)金/獎(jiǎng)懲，怎么能驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性？首先，績效考核肯定是需要的，績效目標(biāo)也是需要的。但是，績效目標(biāo)是用來改善的！

如果我們調(diào)整績效目標(biāo)的目的，從“考核”到“改善”，再深入學(xué)習(xí)精益思想“流程改善”，“有問題是好事”，“下屬工作的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任”。這樣，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)勇于挑戰(zhàn)高目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)愿意承擔(dān)責(zé)任，輔導(dǎo)和幫助下屬成功。

其次，我們流行的“賽馬制”，怎么辦？績效排名，當(dāng)然是可以的。但是，妄圖“以賽代練”，就如同中國足球，是永遠(yuǎn)無法沖出亞洲的！所以，績效排名，是為了暴露問題，各級主管，橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

肯德基很多年前就有類似的Pacesetter（門店管理數(shù)據(jù)報(bào)表，差不多營業(yè)額門店橫向?qū)Ρ龋??？墒牵以诳系禄睦蠋熭o導(dǎo)我，比如食材損耗，不是越低越好。

太低了，可能門店沒有嚴(yán)格執(zhí)行保質(zhì)期管理（炸雞90分鐘，漢堡15分鐘），而是應(yīng)該根據(jù)不同門店的時(shí)段銷售，和最低制作數(shù)量，去合理評估。所以，肯德基也有賽馬，但是不做強(qiáng)制獎(jiǎng)懲。而是啟發(fā)大家思考，上級輔導(dǎo)下級。

當(dāng)然，基于排名，做認(rèn)同鼓勵(lì)，發(fā)獎(jiǎng)，肯定是可以的。而發(fā)的獎(jiǎng)，多半是榮譽(yù)獎(jiǎng)。

說到最后，可能又有朋友說，那難道不發(fā)獎(jiǎng)金？

老布想說：

第一，獎(jiǎng)金肯定需要的。不過，請先保證你的基本工資合理。其實(shí)員工最后是看總收入。這也是，海底撈的師徒制，怎么做都可以，總之海底撈的員工，店長，比大多數(shù)企業(yè)的朋友收入都高。

第二，獎(jiǎng)金應(yīng)該是，級別越高，浮動(dòng)的越高。很容易理解，基層員工都是執(zhí)行。嚴(yán)格講對公司經(jīng)營的結(jié)果影響有限。而且，這樣也能鼓勵(lì)大家晉升和發(fā)展。如果店長提成收入很高，誰還想做區(qū)經(jīng)理？

第三，在獎(jiǎng)金體系之外，還是需要認(rèn)真做真正的“績效管理。”這世界，沒有捷徑！唯有建立正確的績效管理體系，通過制度，流程，驅(qū)動(dòng)各級主管，輔導(dǎo)下屬，勇于設(shè)定目標(biāo)，跨部門協(xié)同，才能真正讓公司整體經(jīng)營越來越好！

而擁有這樣正確績效管理文化的組織，才是有核心競爭力的企業(yè)！至于如何做正確的績效管理體系，歡迎大家評論區(qū)留言。也歡迎和我們聯(lián)系，深入探討！

本文轉(zhuǎn)自：老布精益經(jīng)營；作者：老布