不過，最近一段時(shí)間，很多餐飲品牌紛紛遞交招股書，“鬧”著要上市。這是……缺錢了？

1月中旬，袁記食品和錢大媽同一天遞交，比格披薩緊隨其后，老鄉(xiāng)雞也進(jìn)行了第三次遞交。

在過去的2025，幾乎成了餐飲的“IPO年”，尤其是茶飲品牌，卯足勁地向前沖，諸如蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨、霸王茶姬，前三個(gè)上了港股，后一個(gè)上了老外的股。

綠茶集團(tuán)上了港股，盡管首日就跌破發(fā)行價(jià)，但跌跌撞撞，總算以帶病之身如愿以償；來自香港的牛大人餐飲集團(tuán)，本著“本地上不上本地大學(xué)”的理念，成功登上美國納斯達(dá)克；老鄉(xiāng)雞撲棱著翅膀，遞了兩次，未能如愿，巴奴也在去年遞交了兩次。

當(dāng)下的企業(yè)上市，如同古代讀書人要考狀元，幾乎成了終極目的，盡管上過市的老板們常講，上市不是終點(diǎn)，而是另一個(gè)起點(diǎn)，且路途充滿艱辛。

但圍城里的人想出來，圍城外的人想進(jìn)去，城里城外完全是兩種體驗(yàn)，況且，誰不想當(dāng)城里人？

不過，也有誓死不上市的企業(yè)，諸如華為，任正非擔(dān)心上市后股東追求短期利潤會(huì)干擾公司長期戰(zhàn)略，另外，華為員工持股模式，也不符合上市規(guī)定；還有老干媽，對(duì)于上市，創(chuàng)始人陶華碧態(tài)度十分堅(jiān)決——不貸款、不融資、不上市，老太太認(rèn)為，上市是“欺騙人家的錢”，二代接班后，深交所上門調(diào)研并鼓勵(lì)老干媽上市，得到的答復(fù)依舊是不上市。

永不上市的企業(yè)總被認(rèn)為“有骨氣”，江湖有言，永不上市的企業(yè)有四家，華為順豐老干媽，還有一個(gè)娃哈哈。

說好一起到白頭，順豐卻偷偷焗了油，因?yàn)橥跣l(wèi)之前曾義正言辭地講，“上市無非是圈錢”，并表示，不愿企業(yè)變成賺錢機(jī)器，然而2017年，順豐卻借殼上市；娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后曾長期堅(jiān)持“不差錢不上市”，如今娃哈哈也開始松動(dòng)，表示“可能考慮”，足見，差錢了。

從當(dāng)初和當(dāng)下的環(huán)境，我們不難判斷，“永不上市”的說法，可能存在于企業(yè)的某一或特定發(fā)展階段，也可能處于內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇，絕非永恒不變的承諾，當(dāng)企業(yè)面臨的競爭環(huán)境、資金需求或傳承計(jì)劃發(fā)生變化時(shí)，策略也可能調(diào)整。

正如一個(gè)人急需一筆錢續(xù)命時(shí)，忽然有人拿著一堆錢過來，并表示簽個(gè)合同就成，估計(jì)大多數(shù)人無法拒絕，甭管對(duì)方是人還是魔鬼，交換條件是股權(quán)還是靈魂。

關(guān)于這波上市潮，有專家分析，很大程度上是2021年前后餐飲投資熱的延續(xù)和結(jié)果，當(dāng)時(shí)，涌入的大量風(fēng)險(xiǎn)投資和私募股權(quán)資金，如今到了需要退出的時(shí)間窗口。

資本都是有期限的，一般來說，像基金存續(xù)期多為7~10年，也就是說，資本在投資時(shí)就必須考慮未來如何變現(xiàn)退出，常見的退出方式包括IPO上市（最優(yōu)）、被并購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等。

這就好比有人對(duì)你說：當(dāng)初我給你那么多錢，你用了這么多年了，也沒見有啥成果，現(xiàn)在，該還了吧？什么，還了我，你就沒錢了？我不管，大家日子都不好過，我急需錢，你趕緊的，實(shí)在不行，你就去募捐、去化緣，哪怕賣身吶！總之，我的錢必須現(xiàn)在給我。

雖然道理已經(jīng)提前講了，但這么一番說辭下來，多少有點(diǎn)把人架在火上烤的意思，所以，有些企業(yè)帶病上市，也能理解。

對(duì)于中小企業(yè)而言，上市這座圍城，離我們太過遙遠(yuǎn)，然而，一種現(xiàn)象的背后必有原因和延續(xù)的后果，我們雖然不上市，但通過上市潮，卻能看到背后藏著的一些趨勢(shì)。

“準(zhǔn)上市”背后藏著，哪些趨勢(shì)

上市企業(yè)，一般人無法硬剛，他們的戰(zhàn)略，我們也很難參考，但從他們的資金流向里，或許能尋到一些策略上的啟示。

像上市的茶飲品牌，包括蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、滬上阿姨這些，資金多用于門店擴(kuò)張與品牌渠道拓展、供應(yīng)鏈與倉儲(chǔ)物流、產(chǎn)能提升及數(shù)字化技術(shù)升級(jí)。

像老鄉(xiāng)雞，計(jì)劃將大部分資金用于開拓新市場、開設(shè)新門店及加強(qiáng)供應(yīng)鏈能力；海底撈，大家也有目共睹，紅石榴計(jì)劃、啄木鳥計(jì)劃、生態(tài)鏈建設(shè)等；呷哺呷哺，門店擴(kuò)張南下，孵化了新品牌、發(fā)力湊湊；像老牌餐企同慶樓，募集資金主要用于“新開連鎖酒店項(xiàng)目”，通過在不同城市開設(shè)直營門店，來迅速擴(kuò)大市場份額和品牌影響力。

還有一部分企業(yè)上市是為了還債，但說辭頗為高級(jí)，“優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，補(bǔ)償流動(dòng)資金”。

從資金的用處上，我們看得出，其最大的用途是擴(kuò)店，尤其是茶飲，以“飽和式開店”來提升品牌對(duì)市場的覆蓋密度，這不僅能增加收入，更能通過規(guī)模效應(yīng)攤薄供應(yīng)鏈和管理的固定成本。

對(duì)于快餐品牌而言，諸如小菜園、老鄉(xiāng)雞，資金主要用在支撐擴(kuò)張的后端系統(tǒng)，特別是供應(yīng)鏈和中央廚房的建設(shè)，以確保不同門店的菜品口味穩(wěn)定。同時(shí)，他們也非常注重通過數(shù)字化手段提升單店運(yùn)營效率。當(dāng)然，餐飲是現(xiàn)金流，擴(kuò)張往往會(huì)帶來負(fù)債，資本的流入，可使他們的資產(chǎn)負(fù)債表看起來更健康一些。

至于火鍋品牌，加強(qiáng)供應(yīng)鏈、開新品牌、提升用戶體驗(yàn)等，資金的使用策略多為“前后端并重”。

從上面的分析中，我們不難得出以下結(jié)論，第一，頭部都缺錢了，接下來的日子會(huì)更難，做好打硬仗的準(zhǔn)備；第二，規(guī)模效應(yīng)成了大企業(yè)的護(hù)城河，急于擴(kuò)店的原因正是為了盡快產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；第三，數(shù)字化升級(jí)勢(shì)在必行，用提升效率的方式來節(jié)省成本；第四，與過去不同，資本更看重單店盈利模型的質(zhì)量、品牌的溢價(jià)能力以及可持續(xù)的盈利能力。

所以，中小企業(yè)的火鍋老板們還應(yīng)從以下幾點(diǎn)發(fā)力。

第一，既然無法規(guī)?；覀兙退揽膯蔚昴Ｐ?，不計(jì)一切代價(jià)，打磨出一家盈利能力強(qiáng)、客戶口碑好的樣板店，前提是品牌需要獨(dú)特、尖銳的定位。

第二，放大自身的差異化，哪怕只是一個(gè)爆款菜品或一種特色服務(wù)。

第三，啟動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，從現(xiàn)在開始，記錄和梳理核心流程，包括鍋底炒制、菜品份量、服務(wù)流程，為未來復(fù)制做準(zhǔn)備。

第四，加固供應(yīng)鏈，投資或鎖定核心食材的供應(yīng)，因?yàn)檫@是品牌跨區(qū)域發(fā)展的命脈。

第五，建立人才體系，擁抱數(shù)字化，前者是解決無人可用的問題，后者是解決門店運(yùn)營的問題。

未來，我們面臨的風(fēng)暴，可能會(huì)比想象中更大，所以還應(yīng)在天晴的時(shí)候，修好大壩。

總結(jié)

打磨尖刀產(chǎn)品、確保單店盈利模型跑通、夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)好擴(kuò)張節(jié)奏和路線、保持開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，這里的每一件事都能決定我們存活的周期。

無論未來是否上市，我們都應(yīng)聚焦核心競爭力，在“品質(zhì)與效率”之間找到平衡，這也是企業(yè)在面對(duì)當(dāng)下消費(fèi)現(xiàn)狀時(shí)的生存之道。

本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見，作者：張冬