時代在前進，但有些事物的進程卻在放緩，諸如，火鍋品牌的全國化進程。當然，放緩進程不等同于放棄，因為——有種撤退叫占領。

站在2026年的開端，回望2025年火鍋的慘烈廝殺，四五十萬家火鍋店被迫走上修羅場，以價格、模型、營銷等各種方式相互博弈與絞殺。

有的不斷收縮市場，像呷哺集團開始聚焦高線市場，2025 年上半年又關了29家呷哺和23家湊湊；像慫火鍋，2025年上半年僅凈增3家門店，同店銷售額下滑20.1%；一哥澳門豆撈，簡直是廣東人的白月光，從巔峰期的7家門店收縮至2025年僅剩1家門店；曾經(jīng)風光無比的上上謙，也只有了1家店。

海底撈高管明確表態(tài)，“翻臺率未穩(wěn)定在一天4次前，不啟動大規(guī)模拓店”；巴奴倒是很堅持，計劃未來三年（2026~2028年）新開約 177 家直營門店，實現(xiàn)翻倍增長，確實屬穩(wěn)健擴張，但其二線及以下占比79%左右，也不是盲目全國化。當然，巴奴的穩(wěn)健，本質是“本土化適配+供應鏈下沉”，避開了高線城市的激烈競爭，也控制了異地運營成本。

為什么大品牌不肯全國化擴張了？我們不妨用逆向思維來回答這個問題，即是，品牌要想走向全國，需要具備哪些條件？

首先是價值點，而且要具有普適性，使得標準的產品和服務在南北方都能如魚得水，這考量的是產品的研發(fā)能力；

其次是非標產品的應用，要適應本土化，這就使得區(qū)域門店有自主的“開發(fā)權”，所以，在運營管理上要平衡寬松與標準的點，極為考量組織力；

再次，如果一個品牌要在外地區(qū)域稱王，必須要有很強的品牌號召力，顧客對一個品牌的感受，心智模糊甚至無，自然難以嘗試，這考量的是品牌資產；

最后，成本須控制極好，不然異地作戰(zhàn)，糧草難至，很容易亂了陣腳，這考量的是供應鏈能力。

產品、組織力、品牌資產、供應鏈，這四項要求基本篩掉了絕大多數(shù)火鍋品牌。

根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù)看，按照“門店覆蓋10個及以上省份或者門店數(shù)超500家的連鎖品牌”的標準，前者數(shù)量不過百，后者數(shù)量更是鱗毛鳳角，40多萬家火鍋店，符合的也就十個左右；若以50家以上門店作為廣義全國化連鎖的標準，數(shù)量約占品牌總量的15%左右。

外部環(huán)境角逐激烈，內部上，又對企業(yè)要求極為苛刻，所以，很多企業(yè)放緩全國化腳步是個明智之舉，不過，從數(shù)據(jù)上看，規(guī)模在50家以上的火鍋品牌數(shù)量占比已經(jīng)從2024年1月的13.1%提升至2026年1月的15.6% ，這表明一些頭部品牌依然在擴張，依然在推動著火鍋的連鎖化進程。

如果從區(qū)域的角度來看，火鍋的區(qū)域化程度也在加深，一些火鍋區(qū)域王仍舊按照自己的節(jié)奏布局本土，像季季紅火鍋，依舊繼續(xù)深耕江西鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其滲透率高達60%；像左庭右院，以上海為中心逐步向華北擴張，2026年初15店同開，其中9家在上海；另外，像徐升記、熊喵來了等區(qū)域王品牌在布局全國的同時，仍舊深耕本地。

整體來看，頭部品牌的全國化腳步在放緩，區(qū)域王品牌在加速。

夾縫中的中小品牌，正好借機修煉

外因上看，大品牌全國化的進程放慢，給行業(yè)帶來兩種格局變化，一種是本地品牌的持續(xù)擴張和滲透（只在本區(qū)域），一種則是外來品類的本地化。

當然，從內因上看，全國化的高門檻，也讓多數(shù)品牌轉向本土化，但不同品牌的核心短板與發(fā)力方向依舊差異很大，盡管在方向上都是“適應本地”。

理解這種差異，需要一個能同時衡量顯性優(yōu)勢與隱性根基的分析框架，為此，可引入一個筆者在研究中所構建的原創(chuàng)模型——“企業(yè)平衡模型”，用工具來看會更直觀，而且也能看出不同的側重點，這對于企業(yè)做決策，也有一定的啟示意義。

根據(jù)“平衡模型”，我們可把一個企業(yè)或組織分為四個象限——顯性根基、隱性根基、顯性進取和隱性進取，顯性和隱性形如圓環(huán)，意思是可相互轉化。

“企業(yè)平衡模型”是一套針對企業(yè)檢測及破局的方法論，且不止于檢測企業(yè)，還能檢測品類、行業(yè)乃至一種社會形態(tài)。

像火鍋區(qū)域王的平衡模型，在顯性進取部分很強，諸如產品力、服務力、品牌力等，既是時間沉淀的結果，也是了解用戶的結果；隱性進取部分，即顧客認知、推薦率之類，也很高，不然不會存活這么久；隱性根基部分，即組織力、供應鏈、模型等，這些看不見的根基，也在悄然擴大——不斷開店就是證明。

最大的變量在顯性進取的部分，此象限包含效率、現(xiàn)金流的健康程度、翻臺率等指標，雖然是區(qū)域王，但每個店的經(jīng)營狀況不同，尤其是財務部分，很容易出現(xiàn)硬傷，即投產比和回本周期問題，這可能是區(qū)域品牌最應該注意平衡的部分。

比如季季紅，絕不能做低價內卷，還應優(yōu)化單店運營 SOP（如食材預處理標準化），控制回本周期；還需強化 “隱性根基”（供應鏈），其江西本地食材直采率80%，配送成本占比低于10%，就是支撐鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透率60%的證明，足見其區(qū)域壁壘極厚。

如果用企業(yè)的平衡模型看外地品類的本地化，比如你在山東做了個重慶火鍋，在顯性進取部分，一是重慶火鍋的配套標品，二是本地化的產品，能否做到獨特，因為在隱性進取部分——在顧客心智中，雖然你是本地人，因為你的品類是“外來戶”，這就需要調研顧客認識，并做出調整。

在顯性根基部分，外地品類面臨的問題與區(qū)域王品牌類似，即是效率和財務，一方面拼本門店的運營力，另一方面要拼隱性根基部分，即組織熵增程度、模型和供應鏈壁壘。

比如你在山東做重慶火鍋，需要重點補 “隱性進取”（顧客心智）， 先做 “心智調研”（而非單純的市場調研），摸清本地用戶對重慶火鍋的核心訴求（如辣度接受度、食材偏好），再優(yōu)化 “顯性進取”象限，推出本土化適配款，避免照搬川渝模式。

所以，我們可以看到，在同樣的系統(tǒng)檢測下，同一地區(qū)呈現(xiàn)的不同品牌、不同品類有明顯的不同。

區(qū)域王品牌，甭管做什么品類，要補的大概率是效率和現(xiàn)金流部分，所以，區(qū)域王一般不做低價，因為低價會直接擊穿現(xiàn)金流，苦心經(jīng)營的其他三個象限會直接縮小減弱，實在得不償失。

一些做本地品類或外地品類的非區(qū)域王品牌，要補的，大概率是顧客認知的滲透和模型護城河之類，至于中小品牌，組織熵增的程度和供應鏈對其影響并不大。

從平衡模型可以看出，不同品類、不同品牌、不同地域的打法都各不相同，當然，如果要更詳細的檢測或者“藥方”，則需要細化到每個象限、每個指標背后的可量化數(shù)據(jù)，進行綜合評估。

諸如隱性進取象限的“心智認知”，可用大眾點評相關關鍵詞搜索占比、自發(fā)UGC內容的情感分析得分等作為代理指標，隱性根基部分的“組織熵增”，可用核心員工流失率、跨部門項目平均決策周期等衡量。

矛盾對立統(tǒng)一，而又相互轉化，像企業(yè)顯性根基不足，除了檢測本象限的指標，還要檢測是否因“隱性進取”（認知不足）導致了溢價缺失，或者“顯性進取”部分的價值體驗是否成本過高；再如“隱性進取不足”的企業(yè)，首要檢查“顯性進取”是否具有獨特傳播點；其次檢查“隱性根基”即組織熵增程度，是否阻礙了創(chuàng)新。

簡言之，火鍋本土化的核心，是“企業(yè)平衡”——區(qū)域王補效率，外來品類補心智。

如果一個非區(qū)域王品牌將顯性根基部分——模型效率等指標，打磨到極致，而當?shù)貐^(qū)域王又急于擴張、反復做低價，就有可能被取而代之。所以，我們要不斷檢測和修正，以便讓企業(yè)處于一個“不斷前進的動力平衡”狀態(tài)，這不止是開疆拓土，也是保護自己。

無論是企業(yè)中還是生命中，出現(xiàn)的問題，并不是要阻止我們，而是喚醒我們。它會使我們更強大。

最后

2026的火鍋行業(yè)會廝殺更嚴重，畢竟偌大的存量，對整個行業(yè)而言，多少有些“積食”了，不僅是行業(yè)，消費市場也是，社會零售品消費總額增速放緩就是最好的證明。

所以，我們還應洞察自身和他人的趨勢，不管是正面硬剛，還是錯位競爭，都應心中有數(shù)。

本文轉載自：火鍋餐見，作者：張冬