2025年8月，餐飲巨頭海底撈正式殺入社區(qū)，開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)。這家僅200平米、18張桌子的“最小海底撈”，正在努力無(wú)縫融入居民的日常生活。

這股“社區(qū)熱”并非孤例。當(dāng)行業(yè)整體面臨高閉店率的挑戰(zhàn)時(shí)，珮姐重慶火鍋也選擇逆勢(shì)而行，2026年開(kāi)年至春節(jié)前夕，集中開(kāi)出5家社區(qū)門店，交出了一份令人矚目的成績(jī)單。

事實(shí)上，珮姐對(duì)社區(qū)的探索早有預(yù)兆。2024年，其首家社區(qū)店深圳八卦嶺店的火爆開(kāi)業(yè)，已驗(yàn)證了模式的可行性。當(dāng)前珮姐持續(xù)加速布局，在深圳接連落地海上世界店、下沙店、白石洲店，并首次進(jìn)軍東莞，虎門店與長(zhǎng)安店即將亮相。

其中，深圳海上世界店表現(xiàn)尤為亮眼，這家面積僅132㎡的社區(qū)店，通過(guò)"室內(nèi)18桌+外擺6桌"的布局設(shè)計(jì)，在有限空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了最大化的運(yùn)營(yíng)效率。

開(kāi)業(yè)當(dāng)天接待超120桌，翻臺(tái)6輪；次日午市依然保持40余桌的接待量；開(kāi)業(yè)僅11天營(yíng)收突破20萬(wàn)元，首月?tīng)I(yíng)業(yè)額逼近50萬(wàn)元。這個(gè)開(kāi)局，遠(yuǎn)超預(yù)期。

其亮眼開(kāi)局背后，正是一套清晰的運(yùn)營(yíng)邏輯。珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生直言，開(kāi)店的核心，是在品質(zhì)不變的前提下，極致降低成本（包括投資成本、運(yùn)營(yíng)成本等），而這一切的關(guān)鍵在于效率至上。

他們圍繞效率，反向推導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)，將房租成本嚴(yán)控在8%~10%之間，人工成本壓縮至18%以內(nèi)，通過(guò)極致化效率管控，擠出利潤(rùn)空間，正如顏冬生所說(shuō)，“只有把效率做高，才有效益”。

穿越10余年品牌周期，扎根深圳近6年，在如此艱難的生存環(huán)境下，珮姐摸索出一條新路徑，從備受追捧的商圈地標(biāo)，到如今又多了一重身份，即深耕本地市場(chǎng)、靈活回應(yīng)消費(fèi)者需求的社區(qū)伙伴。

當(dāng)前，社區(qū)餐飲浪潮已至，從北京的行運(yùn)海鮮食集，到深圳的網(wǎng)紅打醬油農(nóng)場(chǎng)商店，特色餐飲正以煙火氣征服社區(qū)。甚至上游食材企業(yè)如鍋圈食匯、雙匯、千味央廚等，也加速布局社區(qū)終端。

這無(wú)不說(shuō)明，貼近消費(fèi)者最后一公里的社區(qū)經(jīng)濟(jì)，已成兵家必爭(zhēng)之地。這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，效率、品質(zhì)和用戶關(guān)系的深度運(yùn)營(yíng)，將決定最終勝負(fù)。

為何它能在“家門口”贏得人心？

為什么大牌們都盯上了社區(qū)場(chǎng)景？在行業(yè)普遍承壓、市場(chǎng)環(huán)境充滿挑戰(zhàn)的當(dāng)下，為什么珮姐依然能逆勢(shì)開(kāi)出新店，并獲得亮眼數(shù)據(jù)？

這不僅是因?yàn)檫x擇了社區(qū)賽道，更在于其背后一套經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證、以效率為王、品質(zhì)為根的全新經(jīng)營(yíng)模型。

1、效率驅(qū)動(dòng)，做透“附近”的剛需生意

當(dāng)消費(fèi)趨于理性，便捷、高性價(jià)比成為核心訴求。社區(qū)店的核心價(jià)值，正是滿足一公里生活圈內(nèi)家庭聚餐、日常便飯、輕社交等高頻剛需。

以珮姐海上世界店為例，它已深度融入社區(qū)生態(tài)，工作日服務(wù)周邊上班族的午餐與晚餐，周末則成為南山老顧客、蛇口居民甚至外籍客群的聚餐選擇。這印證了，消費(fèi)者愈發(fā)看重“即時(shí)滿足”與“便利性”，誰(shuí)能高效融入日常生活，誰(shuí)就能贏得投票。

2、產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)模式煥新，更高效輕盈

珮姐社區(qū)店，絕非簡(jiǎn)單將門店變小，而是一場(chǎng)從投資到運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)性效率革命。其核心邏輯是在堅(jiān)守品質(zhì)底線的前提下，通過(guò)極致優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)動(dòng)線，降低一切可降低的成本，最終實(shí)現(xiàn)人均下降、體驗(yàn)不減、單店健康。

具體來(lái)說(shuō)，它做到了三個(gè)“降低”與一個(gè)“不變”。

降低投資成本：新店投資額從過(guò)去的數(shù)百萬(wàn)大幅降低至五六十萬(wàn)元，通過(guò)輕量化裝修，減少初始投入，縮短回本周期。

降低運(yùn)營(yíng)成本：推行效率革命，將人工成本占比嚴(yán)格控制在18%以內(nèi)，房租占比壓縮至8%~10%。團(tuán)隊(duì)從大店的40余人精簡(jiǎn)至約9人，通過(guò)動(dòng)線優(yōu)化與數(shù)字化工具提升人效。

降低消費(fèi)門檻：人均消費(fèi)從商場(chǎng)店的約120元下探至85元左右，并通過(guò)提供多項(xiàng)免費(fèi)小吃與服務(wù)，提升性價(jià)比，讓火鍋從偶爾享受變?yōu)?ldquo;日?？杉?rdquo;。

當(dāng)然，在優(yōu)化成本的同時(shí)，“山城十二臻選”產(chǎn)品力妥妥在線，社區(qū)店依舊保持了珮姐標(biāo)志性的口味與服務(wù)溫度。

3、大店立品牌，小店促增長(zhǎng)

行業(yè)雖看好社區(qū)餐飲，但如何經(jīng)營(yíng)仍在探索中。如海底撈，在社區(qū)店中嘗試“火鍋+早餐+熟食”的泛零售模式，而珮姐社區(qū)店仍聚焦火鍋本身，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品濃度與場(chǎng)景純粹性。

這背后是清晰的戰(zhàn)略分工，即大店樹(shù)品牌高度，做體驗(yàn)標(biāo)桿；小店促市場(chǎng)增長(zhǎng)，做規(guī)模滲透。

這條小店模型之路，并非一蹴而就。它是珮姐在十二年品牌積淀基礎(chǔ)上，經(jīng)歷近一兩年市場(chǎng)波動(dòng)調(diào)整后，主動(dòng)迭代出來(lái)的一條新路。在川渝火鍋普遍面臨挑戰(zhàn)、市場(chǎng)熱衷短期加盟的背景下，它憑長(zhǎng)期主義與主動(dòng)變革，跑通了一個(gè)可持續(xù)、可復(fù)制、有說(shuō)服力的社區(qū)店模型。

打贏社區(qū)之戰(zhàn)，3個(gè)體系支撐不容忽視

社區(qū)火鍋的競(jìng)爭(zhēng)，表面看是位置與客源之爭(zhēng)，內(nèi)核卻是 "效率、品質(zhì)、復(fù)購(gòu)" 的終極比拼。珮姐的逆勢(shì)開(kāi)店，不僅源自前文所述的極致效率模型，更離不開(kāi)其多年沉淀的體系化能力支撐。

這些軟實(shí)力，正是它在行業(yè)下行期，仍能走出來(lái)一條新路的關(guān)鍵。

1、人才內(nèi)生，確保高效模型精準(zhǔn)復(fù)制

社區(qū)擴(kuò)張的核心挑戰(zhàn)在于人才的快速培養(yǎng)與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。珮姐則構(gòu)建了一套高效的人才內(nèi)生體系。

他們以海上世界店作為社區(qū)店人才孵化基地，讓新員工在真實(shí)的高效運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，快速掌握標(biāo)準(zhǔn)化流程，通過(guò)“老店長(zhǎng)帶教新店、骨干員工晉升店長(zhǎng)”機(jī)制，確保每家新店都能精準(zhǔn)復(fù)刻成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)"開(kāi)一家、成一家"的節(jié)奏感。

2、供應(yīng)鏈優(yōu)化，平衡"降本"與"品質(zhì)"

在"品質(zhì)不變，讓利給顧客"的初心下，珮姐在供應(yīng)鏈上實(shí)施精細(xì)化管控，來(lái)實(shí)現(xiàn)這一承諾。

比如本地鮮貨每日直采模式，對(duì)部分特色蔬菜、鮮貨實(shí)行"門店每日市場(chǎng)采購(gòu)"，在控制損耗的同時(shí)確保食材新鮮度，讓社區(qū)顧客吃得放心、吃出價(jià)值感。

3、粉絲運(yùn)營(yíng)，將流量轉(zhuǎn)化為持續(xù)復(fù)購(gòu)

效率模型要產(chǎn)生持續(xù)效益，離不開(kāi)穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)支撐。

公域?qū)用妫樈阃ㄟ^(guò)美團(tuán)、抖音進(jìn)行區(qū)域化精準(zhǔn)營(yíng)銷，吸引新客；私域?qū)用妫ㄆ谂e辦粉絲品鑒會(huì)、贈(zèng)送周邊等活動(dòng)，積極進(jìn)行社群維護(hù)、權(quán)益贈(zèng)送與復(fù)購(gòu)激活，把流量真正轉(zhuǎn)化為社區(qū)熟客。

目前珮姐在深圳積累超87萬(wàn)粉絲，在全國(guó)城市中粉絲量占比第一。

這三個(gè)體系相互支撐，共同構(gòu)成了珮姐社區(qū)模型的護(hù)城河。

結(jié)語(yǔ)

在消費(fèi)理性化、經(jīng)營(yíng)精細(xì)化的新時(shí)代，珮姐的探索為行業(yè)提供了一個(gè)清醒的樣本。

當(dāng)效率成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，復(fù)購(gòu)取代流量成為生存根本，那些堅(jiān)持品質(zhì)底線、勇于自我革新的品牌，終將在周期波動(dòng)中找到自己的確定性。

寒冬或許尚未結(jié)束，但已經(jīng)有人走出了新路。

本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見(jiàn)，作者：田果