重慶某火鍋店強制收取辛苦費，老板委屈辯解。

面對質(zhì)疑，老板說，這個收費標準，門口有提醒，菜單上有標注，顧客落座后服務(wù)員還會介紹，可能顧客沒聽清；又說看到帖子后趕緊留言、私信道歉，因為顧客當時稱，同行的小朋友沒有使用油碟。老板積極聯(lián)系對方，準備退還油碟費用3元，但對方還沒通過好友申請。

被問及“辛苦費”的由來時，老板很無奈，“與其打價格戰(zhàn)，不如拿出自己的誠意，按成本價售賣，薄利多銷，按人頭收取一點辛苦費。”又說，此店在已開了8年，前幾年客單價一直是八九十元，但如今客單價很低了。

眼見內(nèi)卷嚴重，營業(yè)額下滑，老板就換了思路，將所有菜品、酒水飲料成本價售賣，午餐時間，按位收費15元，晚餐是20元，老人孩子吃不多，收10塊，老板解釋，“收取的辛苦費，其實就相當于門店的利潤，我就拿這個利潤來支付門店的房租、員工工資等。”

從顧客曬出的賬單來看，3名成年人帶個小孩消費了240.9元，客單價貌似是60元，實際上孩子吃并不多，折算下來，客單價將近80元，大眾點評上顯示其客單價為73元/人，也就是說，自從收取了辛苦費后，客單價就回到“老板認為的正常水平”了。

關(guān)于收取這筆費用，該火鍋店老板說，為什么選擇用“辛苦費”而不是服務(wù)費、加工費之類，“我認為做餐飲，服務(wù)于消費者是應(yīng)該的，就是掙一點辛苦錢。”

帖子發(fā)出后，很快引起當?shù)夭块T注意，28號發(fā)的帖，29號來的人，責(zé)令該火鍋店停止該項收費，嚴格按市場規(guī)律收取合理利潤。這事兒必須得快，不然重慶一年文旅要白干。

確實，收辛苦費聽著很奇怪，反而收取加工費和服務(wù)費的餐廳，顧客反應(yīng)也絕不會這么大——你開店辛苦不正常？做牛馬的誰不辛苦？這么辛苦還開店一定賺不少吧？

在該老板的觀念里，成本售賣，服務(wù)顧客，是宅心仁厚的表現(xiàn)；在顧客的觀念里，你吃這碗飯，可以喊辛苦，但不能我來買單，因為我也不輕松，抱歉，無法共情。

買賣不一心，在買方市場的顯微鏡下被無限放大。這也是一個無法被顧客共情的案例?？梢姡恢故侨缥髫惏愕拇笃髽I(yè)委屈，小老板也委屈。

“辛苦”值不值錢，由交換價值決定。

當甲用一個蘋果去換乙的梨，乙同意，就是承認蘋果價值大于梨的價值。這是商業(yè)交易成立的基本原則。如果乙不換，或者換過之后有問題，甲要做的，是解決問題，而不是質(zhì)問乙為何不換或向其解釋為什么會有這個問題。

甲一旦試圖自證及辯解，就會忽略乙的訴求和動機，進而導(dǎo)致問題徹底爆發(fā)。

在整個事件中，顧客訴求很簡單，你不該收辛苦費，直接退給我70元就得了；而老板則是不斷解釋，試圖退還3元油碟錢，也難怪對方不通過好友。

收辛苦費，說明現(xiàn)在覺得辛苦、說明還有知覺，意味著還未觸達底部，等到了麻木無感時，才最有可能反彈。

目前餐飲門店存量約800萬，而正處于經(jīng)濟上行期的十年前，是300萬，人口基數(shù)沒怎么變，多出來的這幾百萬，咋整？可以預(yù)見，下一階段餐飲競爭，將進入“存量博弈+高價值感+效率制勝”的周期，餐飲的整體格局也會呈現(xiàn)“啞鈴形”的變化，即兩極分化和中部削弱——高端餐飲更具價值感，即系統(tǒng)對外的輸出吸引力；大眾餐飲會打起下沉，更加細分和效率化，即系統(tǒng)內(nèi)部的資源轉(zhuǎn)化能力；中部企業(yè)價值和效率不足，只能進行存量絞殺。

隨著大品牌的攻城略地，連鎖化率會加速向前，同時，行業(yè)洗牌周期將會縮短到12~15個月（過去的說法是18個月），另外，隨著大連鎖的多品牌矩陣、供應(yīng)鏈下沉、社區(qū)滲透，不僅會形成穿越周期的護城河，還會對中小品牌形成“品類封殺”的態(tài)勢，即憑借強大的規(guī)模效應(yīng)和品牌影響力擠壓中小品牌或無品牌者的生存空間，尤其是憑借“飽和式開店”策略，會對同區(qū)域的餐飲品類進行無差別攻擊。

中小火鍋店想掙錢，肯定不能簡單粗暴地加收“辛苦費”，還應(yīng)放到自身的單店盈利模型上，把尖刀磨更快，把效率提升更高，提供的價值也不能僅限于裹腹。很多人講，當下的價格戰(zhàn)已變成了價值戰(zhàn)。實話。

顧客愿意和你交換，說明你有價值；猶豫交換，說明價值感不足，那就想法把價值做上去；如果顧客很少交換，就需要調(diào)研、收集數(shù)據(jù)、聽反饋、改進和完善。

用餐見產(chǎn)業(yè)研究院的“SPB模型”來看，火鍋品牌破局的關(guān)鍵，在于創(chuàng)始人對門店系統(tǒng)模塊能否進行真實識別，諸如盈利要素、供應(yīng)要素、運營要素等，如果不能識別，或者出現(xiàn)識別偏差，比如混淆市場調(diào)研和心智調(diào)研、數(shù)據(jù)樣本污染、以部分代整體等，就無法發(fā)現(xiàn)問題的因果鏈和邏輯鏈，面對競爭，就會變得極為被動。

目前，國外很亂，經(jīng)濟下行，肆意“斬殺”，國內(nèi)的外貿(mào)和投資都比較乏力，面對居民儲蓄不斷上漲，國家不得不采用消費券國補的杠桿來撬動消費，以期穩(wěn)定壓艙石。餐飲作為內(nèi)需的重要組成部分，外有競爭對手，內(nèi)有成本上漲，前有外賣發(fā)券堵路，后有消費者猶豫理性不進門，上有監(jiān)管盯著，下有員工看著。

作為火鍋老板，辛苦是真辛苦，無奈又是真無奈，但無論多辛苦、多無奈，辛苦費，咱可別這么收。

本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見，作者：張冬