在北京做快餐，沒有最卷，只有更卷。

大米先生終于來北京了。

上個月的26日，大米先生北京首店（北京常營約滙店）正式營業(yè)，對于北京餐飲圈來說算得上是個大新聞，以大米先生的體量和市場地位來看，此次北上的影響力不亞于兩年前的“超意興進(jìn)京”。

不過大米先生此次北上，也并不意外。早在去年的11月，大米先生在其發(fā)布的“招募合作伙伴”信息中，“北京”就出現(xiàn)在首批開放“合伙”的城市里，如今靴子終于落地，只是速度之快，超出預(yù)期。

△圖片來源：大米先生官方公眾號

盡管還不確定首批門店是以直營還是加盟形式開店，但大米先生此番進(jìn)京，絕對是“來勢洶洶”，九店齊開，沒有試水的意思。

插個題外話，大米先生北京首店選擇跟鄉(xiāng)村基北京首店開在同一個場子——北京長楹龍湖天街地下二層的“約滙街區(qū)”，而且兩店相距不到五米。此前，鄉(xiāng)村基在這完成了“回歸北京”的首秀，隨后便一路開掛，北京也成為繼川渝之后鄉(xiāng)村基的第三大市場，如今“兄弟”倆選擇比鄰而居，或許是為了討個好彩頭。

大米先生進(jìn)京，標(biāo)志著北京成為全國唯一一個集齊了“中式米飯快餐”十大品牌的城市，給已經(jīng)卷無可卷的北京快餐市場繼續(xù)上強度。

△圖片來源：紅餐產(chǎn)業(yè)研究院

當(dāng)下，全國快餐最卷的城市，非北京莫屬：南城香（大本營、第一大市場）、米村拌飯（第一大市場），魚你在一起（第一大市場），超意興（第二大市場）、永和大王（第二大市場）、鄉(xiāng)村基（第四大市場）、真功夫（第四大市場）。

面對強手如云的北京快餐市場，大米先生能否復(fù)制在成渝市場的成功？神仙打架，誰才是中國快餐品類中“最好的模型”？存量博弈下，北京快餐的終局之戰(zhàn)，誰又能笑到最后？

大米先生進(jìn)京，湘式小炒能否成功突圍？

隨著落子北京，大米先生終于完成了北上廣深四大一線城市的全布局，但由此也產(chǎn)生了幾個問題：

第一，大米先生的機會是什么？

從品類上看，主打“湘式小炒”，客單在30元左右，且主要渠道為購物中心的快餐品牌，在北京仍然相對稀缺。

目前北京市場上的湘式快餐品牌多以街邊店為主，比如霸碗蓋碼飯、蓋碼幫·長沙菜館等，因此“渠道+品類”就成了大米先生最大的機會點。

第二，去預(yù)制菜化。大米先生專職配備了一名廚師，“鮮肉、現(xiàn)切、現(xiàn)炒”，所見即所得，同時把當(dāng)日采購的食材放在門前展示，強化“新鮮”理念，消費體驗好，建立了差異化的壁壘。

第三是性價比高，30元左右的客單，又是新鮮現(xiàn)炒，“快餐的消費，正餐的體驗”，價值感拉滿。

但有個疑問，為什么大米先生北京首店不采用“稱重模式”？

眾所周知，大米先生有兩種門店類型，分別是：“小碗菜和稱重”。在不同的城市，大米先生會以不同的模式切入（參看下圖），但也存在同一個城市有兩種不同模式的情況，比如成渝兩地，大米先生和鄉(xiāng)村基的模式較為復(fù)雜，兩個品牌，存在四種模型。

△表格根據(jù)公開數(shù)據(jù)繪制

而在北京市場，除了優(yōu)優(yōu)稻香之外，幾乎沒有大型連鎖的稱重快餐（南城香的調(diào)改店比例有限），因此，如果大米先生北京首店采用“稱重模式”，一來可為首都消費者帶來更多“新鮮感”，二來可以與鄉(xiāng)村基進(jìn)行差異化（目前鄉(xiāng)村基在北京采用的是小碗菜模式）。

據(jù)觀察，去年大米先生在重慶萬象城開出了首家“旗艦店”，店型與北京首店基本一致，品牌接下來很有可能把這個版本作為主力店型招募合伙人。

第二，大米先生有什么優(yōu)勢？

兩年前，超意興進(jìn)京的時候是“單打獨斗”，燒自己的錢；這次大米先生跟鄉(xiāng)村基則是“混合雙打”，選擇與合作伙伴“強強聯(lián)合”。

仔細(xì)看大米先生公布的“合作伙伴招募”政策，核心關(guān)鍵詞就是四個字：“帶資進(jìn)組”。除了“具備100萬元以上啟動資金”，最重要的就是“合作伙伴需擁有商圈、社區(qū)等優(yōu)質(zhì)鋪位資源”。

有消息人士稱，2026年大米先生在北京市場的拓店目標(biāo)是50家，相當(dāng)于一周一家店。時間緊、任務(wù)重，這對合作伙伴的準(zhǔn)入門檻要求極高。所以大米先生要找的是更懂北京市場，手握優(yōu)質(zhì)點位資源，且不差錢的專業(yè)投資人或職業(yè)加盟商。

這意味著大米先生的經(jīng)營風(fēng)險更低，開店成功率更高，且能快速拓展北京市場。

另外，大米先生還能充分利用鄉(xiāng)村基在供應(yīng)鏈、選址、培訓(xùn)、數(shù)字化等方面積累的成熟資源，大幅降低各項運營成本，有效提升經(jīng)營效率，最終實現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

第三，大米先生的挑戰(zhàn)是什么？

首先大米先生正面臨“多線作戰(zhàn)”的局面。在購物中心，大米先生既要直面老鄉(xiāng)雞、米村拌飯等全國頭部品牌的競爭，與此同時，還要面對魚你在一起、渝是乎、霸蠻湖南米粉等“本土大佬們”的夾擊。

而社區(qū)的處境也許更加艱難。“南城香+超意興”的超強組合，將是大米先生繞不過去的兩座大山，大米先生的品牌優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，仍需時間檢驗。

另外一點也至關(guān)重要，大米先生和鄉(xiāng)村基在產(chǎn)品上的同質(zhì)化亟待解決。曾有顧客在大米先生門店內(nèi)反映，“這家店怎么和鄉(xiāng)村基長得一樣？”，對比兩個品牌的菜單不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品有一定重合度，像是辣椒炒肉、三杯雞等產(chǎn)品兩邊都在賣，且都是暢銷款。兩個品牌渠道相同、客單相近，如果在產(chǎn)品上沒有明顯的差異，極有可能出現(xiàn)”左右互搏”的情況。

北京快餐競爭格局：有人提速，有人出局

一邊是如大米先生這樣的頭部品牌加速入場，另一邊，也有品牌“黯然離場”或踩剎車，北京快餐市場的競爭格局復(fù)雜異常，競爭依然激烈。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

1.熄火、剎車與加速

前段時間，北京快餐圈里最引人關(guān)注的新聞之一莫過于紅功夫的突然倒閉，該品牌在2024年從電商跨界“殺”入快餐，其在選址上緊貼著南城香開店，將“把子肉”作為爆款，模式上又借鑒鄉(xiāng)村基，堪稱快餐界的“縫合怪”。

據(jù)統(tǒng)計，紅功夫最多時擁有40家門店，曾火爆一時，如今的“熄火”，讓人深刻感受到了市場殘酷的一面。

與紅功夫驟然離場不同的是，有的品牌在經(jīng)歷快速擴張后，進(jìn)入了節(jié)奏調(diào)整期。

比如超意興，自2023年11月進(jìn)入北京以來，超意興就以每個月2家店的速度急速擴張。不過，從其近兩年的開店節(jié)奏上看，曾經(jīng)一路狂飆的超意興，似乎也正在急踩剎車：

-2023年12月，北京首店開業(yè)；

-2024年6月，市場測試階段，半年僅開出6家店；

-2024年12月，開始提速，共開出21家店；

-2025年6月，全面鋪開，門店數(shù)量翻倍，共開出41家店；

-2025年12月，開店陷入停滯，總計43家門店，半年時間僅新增了2家店；

再如南城香，品牌創(chuàng)始人汪國玉曾在2024年公司年會上稱，2024年南城香單店流水和凈利潤分別下滑了14%和35%，原本計劃新開60家店，最終實際新簽約23家，閉店12家，凈增門店僅11家。

而截至目前，南城香門店數(shù)量為190余家，兩年過去，南城香的門店數(shù)量不增反降。

面對北京市場的寒意，“卷王們”似乎也有點卷不動了。

然而，與超意興、南城香截然相反的是，鄉(xiāng)村基正逆勢擴張，強勢開店。

鄉(xiāng)村基與超意興幾乎是同期“進(jìn)京趕考”，截至2025年6月份，鄉(xiāng)村基在北京一共開出47家店，此時與超意興的門店數(shù)量相差不多。但進(jìn)入到下半年，鄉(xiāng)村基突然進(jìn)入“開掛模式”，新開店數(shù)量翻番，門店數(shù)量已經(jīng)超過100家。

紅功夫的熄火，超意興、南城香的調(diào)整和鄉(xiāng)村基的提速同時存在，北京快餐市場正呈現(xiàn)出冷熱不均的復(fù)雜狀況。

2.自助快餐興起，北京快餐價格戰(zhàn)進(jìn)入3.0時代

據(jù)觀察，過去幾個月，北京涌現(xiàn)出一大批自助快餐、東北盒飯自助，價格從17-22元/位不等，60道菜不限量自助。

“立客吃”“可勁造”，從名字上就能看出來這些品牌的定位，主打的就是一個量大管飽，主打極致性價比。

但市場上永遠(yuǎn)都是“沒有最低，只有更低”，在這一波北京快餐自助潮流中，還出現(xiàn)了一個更具“殺傷力”的案例，那就是“飯小滿”。

這家從天津殺過來的快餐品牌，7月在北京開出首店，定位雖是常見的“全時段社區(qū)餐飲”，但模式卻“與眾不同”。

該品牌采用全自助模式，定價分別為“早市9.9+午市19.9+晚市49.9（烤肉自助）”，性價比直接拉滿。另外飯小滿還提供外帶產(chǎn)品，其中價格最低的一款套餐為“1葷2素”，只賣9.9元，簡直把性價比卷到了天際。

飯小滿開業(yè)即排隊，高峰期平均排隊時間30分鐘起，最長超過90分鐘，一家快餐店干出了網(wǎng)紅店的既視感。

雖然同樣屬于“快餐自助”，走的也都是“極致性價比”的路線，但是飯小滿的定位與“可勁造們”卻不盡相同。

差異首先體現(xiàn)在產(chǎn)品豐富度上，飯小滿的早餐有30個SKU，午市為50個SKU，加上晚市一共有超過200個SKU。

在產(chǎn)品的品質(zhì)上，飯小滿也不含糊，午市能看到烤鴨、清蒸鱸魚、大棒骨、把子肉等高價值產(chǎn)品，烤肉種類里除了原切肉還有雪花、牛肋排，而且還提供不限量的酒水和汽水。

其次，在產(chǎn)品上飯小滿將產(chǎn)品類型進(jìn)行公示，包括店內(nèi)現(xiàn)制、央廚半預(yù)制和店內(nèi)復(fù)熱預(yù)制三類，像是砂鍋、麻辣燙、水餃都是現(xiàn)場制作，重點突出鍋氣。

難以想象，在餐飲競爭如此激烈的北京，在成本薄如蟬翼的快餐品類里，居然還有品牌能把價格拉倒如此低的程度，不由讓人質(zhì)疑飯小滿到底賺不賺錢？或者說飯小滿到底要賺誰的錢？

筆者一度認(rèn)為，超意興是北京快餐市場最大的變量，現(xiàn)在看來，市場依然充滿未知數(shù)，快餐的競爭還在不斷的迭代：

1.0階段，南城香推出“3元早餐+37.8元小火鍋”，拉開北京快餐價格戰(zhàn)序幕；

2.0階段，超意興進(jìn)京，人均14元的“窮鬼食堂”橫掃北京市場，改變競爭格局；

3.0階段，以飯小滿為代表的“全時段+全自助”模式，將北京快餐市場卷到了新高度。

對于內(nèi)卷這件事，北京快餐市場總是能給你“無限的想象力”，紅功夫雖然倒下了，但新晉者仍然不斷涌現(xiàn)，有理由相信，飯小滿不會是終點，而是新一輪競爭的起點。

終局之戰(zhàn)，誰才是最后的贏家？

2023年，南城香常跟一個詞掛鉤，那就是：“遙遙領(lǐng)先”。

彼時的南城香，不論在門店數(shù)量、營收、利潤和員工收入上都配得上“遙遙領(lǐng)先”這四個字。一時間，南城香成了中國快餐行業(yè)極具代表性和影響力的品牌，“全時段社區(qū)餐飲”似乎成了中國快餐界的“終極模板”。

然而，隨著超意興、紅功夫、鄉(xiāng)村基們的出現(xiàn)，南城香逐漸意識到老模式（全時段+大單品模式）的局限性和對路徑的過度依賴。

于是我們看到了南城香從2.0的“點餐模式”調(diào)整到3.0的“自選稱重模式”，從“堅決不做炒菜”變成了“一定要做好炒菜”，slogan也從“串香、飯香、餛飩香”改成了“在家不做飯，就吃南城香”。

高手過招，比的是策略、效率和組織，但歸根結(jié)底拼的還是“模式”。

所謂快餐的“終局之戰(zhàn)”，其實就是品牌的“模式之爭”。

目前來看，中式快餐的模式大致分為三類，分別為“桌面點餐、自選和自助”，三種模式各有所長，但也都存在缺陷：

△表格根據(jù)公開數(shù)據(jù)繪制

1.點餐模式

點餐模式多見于兩類品牌。一類是以爆款為經(jīng)營核心的品牌，如南城香的串香、飯香、餛飩香，魚你在一起的酸菜魚。另一類是以單品類為經(jīng)營核心的品牌，如霸碗蓋碼飯為代表的湘式小炒，米村拌飯為代表的朝鮮族拌飯。

點餐模式的好處是產(chǎn)品少、效率高、成本可控、供應(yīng)鏈難度低、模式容易復(fù)制。問題則是產(chǎn)品豐富度不夠，預(yù)制產(chǎn)品使用比例高，產(chǎn)品價值感低，消費體驗感不足。

2.自選模式

自選模式分為三類，分別是以老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基為代表的小碗菜模式，以大米先生、小女當(dāng)家為代表的稱重模式，和以超意興為代表的餐線打菜模式。

這兩年在鄉(xiāng)村基、小女當(dāng)家等品牌的推動下，自選模式集體向“新鮮現(xiàn)炒”轉(zhuǎn)型，品類豐富，性價比高，有鍋氣，消費者體驗感好，因此“現(xiàn)炒+自選”已經(jīng)成為當(dāng)下快餐賽道風(fēng)口。

“自選稱重”的優(yōu)勢就是“新鮮現(xiàn)炒、鍋氣十足，品種豐富、豐儉由人”。但自選也存在不少問題，比如餐線占用面積過大，導(dǎo)致餐位不足；“選菜+結(jié)賬”的模式在高峰期擁堵嚴(yán)重，導(dǎo)致整體就餐時間過長影響翻臺；稱重模式容易導(dǎo)致客單過高，經(jīng)常被顧客稱為“快餐刺客”；門店對銷售預(yù)估不準(zhǔn)，導(dǎo)致剩菜多、損耗大等。

3.自助模式

自助模式，我們可以理解為“自選的PLUS版本”，不論是產(chǎn)品豐富度，還是性價比都在自選的基礎(chǔ)上成倍數(shù)的放大。

好處毋庸置疑，首先是符合當(dāng)下的消費趨勢（2025年幾乎所有的自助項目都井噴式發(fā)展），客群基數(shù)大，流量有保證。

但問題也會成倍增加，比如浪費導(dǎo)致?lián)p耗的增加；低價吸引的主要是價格敏感型客群，加上幾乎沒有服務(wù)，客訴隨之增加；低客單+高成本，又使得進(jìn)入門檻過高，高客單的自助都很難賺到錢，毛利更低的快餐自助想要賺錢更是難上加難。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

“飯小滿”之所以敢做“第一個吃螃蟹的人”，是因為其主業(yè)是做校園團餐的，同時還為物美、大潤發(fā)食堂、盒馬和京東等平臺提供供應(yīng)鏈服務(wù)，所以在食材成本和資源整合上優(yōu)勢明顯，同時飯小滿也使用炒菜機器人降低人工成本。

但即便如此，我們?nèi)匀徊荒苷f飯小滿這個模型是成功的，因為該品牌目前在北京和天津僅有2家店（天津共開出2家店，其中1家在營，1家閉店），未來還需要更多的時間來驗證。

做個小結(jié)：

超意興在山東大殺四方，卻止步徐州，把子肉始終“難渡”長江；南城香堪稱北京的“區(qū)域之王”，卻在上海水土不服，如今僅剩4家店；鄉(xiāng)村基十年前雄心勃勃進(jìn)京，如今靠著全新的模式才算站穩(wěn)腳跟。

由此可見，“沒有最好的模式，只有最合適的模式”。還記得當(dāng)初超意興進(jìn)京時被群嘲，但這不妨礙超意興在山東“稱王”。模式不分高低，“存在即合理”，不管你用什么樣的模式，只要以顧客需求為導(dǎo)向，只要順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，只要能持續(xù)盈利，那就是好模式。

打破內(nèi)卷的三個突破口

當(dāng)下快餐的競爭靠的是體系化的能力，“產(chǎn)品、組織、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、資本”，哪樣都不能缺，一個都不能少。但在這些基礎(chǔ)能力之外，品牌要想打破內(nèi)卷，必須要“守正出奇”，要有決戰(zhàn)的勝負(fù)手。

第一，炒菜機器人——“降本增效”的利器

去年9月1日，社保新規(guī)落地，這標(biāo)志著餐飲行業(yè)的用工正式進(jìn)入到“合規(guī)時代”。但由此也推高了企業(yè)的用工成本，有媒體統(tǒng)計“社保合規(guī)”將導(dǎo)致餐飲行業(yè)人力成本上漲25%-30%。

作為一個“彎腰撿鋼镚”的生意，快餐在“消費降級+價格戰(zhàn)+社保合規(guī)”三重大山的壓力下，急需一個“降本增效”的利器。

為了突破這一困境，越來越多的快餐品牌開始使用炒菜機器人來降低人工成本，提升運營效率。

智能炒菜機品牌，熊喵大師的創(chuàng)始人黃天勇在接受媒體采訪時稱，“炒菜機器人”可使人力成本下降40%，出餐速度從5-10分鐘縮減為2-3分鐘，供應(yīng)鏈成本可降低10%至15%。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

如果說炒菜機器人在一年前還是一個時髦的“大玩具”，如今它已成為餐飲行業(yè)，尤其是快餐品類的剛需：

小菜園的半年報顯示，凈利潤達(dá)3.6億—3.8億元，同比大幅增加，其主要原因就是炒菜機機器人帶來的門店面積的減少、人效的提高以及原材料成本的降低。

南城香引入的智能炒菜機單次可炒3份菜，效率比人工高2倍，“調(diào)改”后的門店日均流水仍穩(wěn)定在2.8萬- 3萬元，部分店甚至突破3.5萬元。

江西小炒-藍(lán)邊碗推出了“機器人掌勺”的門店模型；湘式快餐-霸碗蓋碼飯配備了自研的炒菜機器人；川味小炒-秋金打造的全新店型，可實現(xiàn)2人操作6臺炒菜機。

如今“炒菜機器人+地方菜”的模式已經(jīng)在快餐品類里快速形成。

除了行業(yè)對“降本增效”的迫切需求，消費者對于預(yù)制菜的抵觸和對健康、鍋氣的追求也讓炒菜機器的使用成為不可逆的趨勢。

既要提高效率，又要降低成本，還要兼顧鍋氣與用戶體驗，炒菜機器人無疑是優(yōu)解之一?？梢灶A(yù)見，炒菜機器人將以戰(zhàn)略級產(chǎn)品的定位，引發(fā)快餐行業(yè)的“范式革命”，“自選+現(xiàn)炒+炒菜機器人”已經(jīng)成為快餐行業(yè)“最具競爭力”的模型。

第二，外賣——快餐的“第二增長曲線”

對于今年的外賣大戰(zhàn)，不少商家持反對態(tài)度，認(rèn)為品牌被平臺裹挾，看似訂單量暴漲，實則增收不增利，白忙活一場。

但是，從另一面我們也要看到“外賣大戰(zhàn)”對整個行業(yè)帶來的巨大改變。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有80%的受訪者表示，自7月份以來，外賣的使用頻次大幅上升，外賣對于堂食的替代效應(yīng)非常明顯；更有超過60%的被調(diào)查者認(rèn)為，“即使補貼結(jié)束，外賣的價格也應(yīng)長期維持在當(dāng)前價格水平”。

因此我們不難得出結(jié)論：用戶對于外賣的消費習(xí)慣不斷被強化，且呈現(xiàn)出“不可逆”的趨勢，尤其對于快餐而言；同時，外賣大戰(zhàn)進(jìn)一步鞏固了消費者對于“低價外賣是常態(tài)”的認(rèn)知，加上外賣大戰(zhàn)仍未分出勝負(fù)，平臺用“低價換市場”的動作或?qū)⒊掷m(xù)，因此外賣平臺的價格戰(zhàn)勢必演變成一場持久戰(zhàn)。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

面對外賣，商家到底是“主動放棄”，還是該“積極擁抱”？

南城香的行動與數(shù)據(jù)或許給出了答案。

南城香創(chuàng)始人汪國玉介紹，“外賣大戰(zhàn)以來，南城香的單日總流水增長了30%~35%，雖然堂食沒有增長，但總利潤是上漲的，差不多增加15%”。

不可否認(rèn)，大型連鎖品牌確實是這場“外賣大戰(zhàn)”的受益者，但實際上，在這場“大戰(zhàn)”之前，南城香就已經(jīng)把外賣作為自己的“第二增長曲線”了。

早在2015年，南城香就上線了外賣業(yè)務(wù)，并很快成為了美團外賣快餐品類的NO.1。2024年以來，南城香又先后踩中了“拼好飯+神槍手”兩個風(fēng)口：拼好飯的“一口價模式”（0傭金且沒有配送費），讓南城香的外賣業(yè)務(wù)爆發(fā)，僅麻婆豆腐套餐日銷近萬單；在“神槍手”上，南城香月銷超過萬單的套餐就有四款，遠(yuǎn)超其他競爭對手。

南城香之所以能夠在短短幾年內(nèi)成為中國快餐的“區(qū)域之王”和“坪效之王”，核心要義就是在線上“重新建起了一個新的南城香”。如果我們仔細(xì)復(fù)盤2.0版的南城香，你會發(fā)現(xiàn)，其定位和戰(zhàn)略就像是是為外賣業(yè)務(wù)“量身定制”的：

1）“全時段社區(qū)餐飲”的定位：全時段，外賣攤薄了房租和人工成本，流量利用率高；社區(qū)房租低、坪效高，“不是衛(wèi)星店，勝似衛(wèi)星店”；

2）“串香、飯香、餛飩香”的產(chǎn)品戰(zhàn)略：典型的爆款思維，SKU少（標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易管理）；不做炒菜（出餐快，對外賣超級友好）；產(chǎn)品的通用性強、周轉(zhuǎn)率高，容易形成“規(guī)模效應(yīng)”，從而向上游獲得巨大的采購優(yōu)勢，有效地降低了食材成本；用低成本的單品組套餐入駐“拼好飯和神槍手”，即滿足消費降級，同時獲得平臺大量的補貼和流量支持，如此循環(huán)往復(fù)，最終形成閉環(huán)。

2.0版本的南城香重效率、主攻線上，3.0版的南城香重體驗，優(yōu)勢在線下，前者在模式和盈利能力明顯高于后者（汪國玉說過：3.0的版本全時段打通難度大，外賣產(chǎn)品難融合，因此利潤率很低），2.0版本既是南城香的基本盤更是利潤的主要來源，這也是為什么南城香3.0版本不敢全面鋪開的主要原因。

不止南城香，當(dāng)不少品牌還在抱怨“外賣是雞肋”，“外賣不賺錢”的時候，許多品牌已經(jīng)通過外賣實現(xiàn)了逆勢增長：

2025上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)營業(yè)收入達(dá)9.28億元，同比增長59.6%，其中快餐業(yè)務(wù)（一人食的“下飯菜”）增長迅速，貢獻(xiàn)超55%的外賣收入。

截止今年二季度，百勝中國的外賣銷售約占該公司總收入的 45%，同比提升7個百分點；外賣已經(jīng)成為肯德基最大銷售來源，占比達(dá)45%。

2024 年小菜園外賣業(yè)務(wù)收入同比增加 34.4% 至20.05億元，占總營收的 38.5%。外賣已經(jīng)成為推動公司整體收入增長的關(guān)鍵因素。

毫無疑問，外賣已經(jīng)成為快餐品牌業(yè)績增長的主要動力和必備的能力，如汪國玉所說，“如果你不做外賣，估計就更難賺錢了”。

第三，零售——為數(shù)不多的“新增量”

存量時代，堂食已經(jīng)很難“榨”出價值了，因為大家的客群相似、渠道相近，服務(wù)的都是“一家老小”，做的都是“一日三餐”，對于增量的挖掘，更多的體現(xiàn)在場景的爭奪上。

2024年，一款奶皮子酸奶讓紫光園爆紅，年銷超過3000萬杯，成為現(xiàn)象級產(chǎn)品，甚至被網(wǎng)友評為“新北京特產(chǎn)”。

當(dāng)有人感慨紫光園“撿到寶”時，殊不知“奶皮子酸奶”只是紫光園“零售戰(zhàn)略”的成果之一，早在疫情期間，紫光園就已經(jīng)摸索出了一條具備“紫光園特色”的新模式，其涵蓋了“正餐、早餐、檔口、外賣、私域、零售/電商、外擺”各個方面，這就是紫光園常說的 “一店七鋪”。

其中，“零售+檔口”是這個模型中最具創(chuàng)新性，且含金量最高的模塊。

根據(jù)紫光園集團總裁劉政介紹，紫光園的一個標(biāo)準(zhǔn)店型，僅檔口的月均流水就超過97萬，另一家260平米的舊宮店，檔口小吃占比高達(dá)40%，與堂食的比例相當(dāng)。

在相同的時段里，同樣的面積和人工，紫光園的產(chǎn)出要高出同行數(shù)倍，這就是零售業(yè)務(wù)帶給品牌的價值。

其實快餐做零售并不新鮮，2020年霸蠻就已經(jīng)成為集“堂食+外賣+小吃外帶+零售分銷+電商運營”于一體的“餐飲新物種”，其中霸蠻米粉連續(xù)多年成為天貓等電商平臺銷量全國第一的湖南米粉品牌。

這兩年隨著霸蠻轉(zhuǎn)型為“湘菜小炒”，在其門店里還賣起了“陽雀湖土辣椒”，既增加了門店收入，又強化了爆款產(chǎn)品“辣椒炒肉”的原產(chǎn)地標(biāo)識。

除了霸蠻以外，越來越多的快餐品牌開始進(jìn)軍零售，米村拌飯、老鄉(xiāng)雞售賣店內(nèi)同款東北大米，超意興賣起了“手沖制作”的咖啡，南城香也開始賣起了“奶皮子酸奶”，4塊錢一杯，“計劃一天要賣5萬杯”。

歸根結(jié)底，快餐做零售，目的就是為了把“客流用盡、時段用盡、人員用盡、面積用盡、產(chǎn)能用盡”，追求極致的效率。

結(jié) 語

如果要用一個字來總結(jié)現(xiàn)在的快餐市場，那就是：變。

鄉(xiāng)村基以前靠中央廚房打天下，現(xiàn)在第一個喊出“去工業(yè)化”，要讓鍋氣重新回到餐廳。

南城香用“3元早餐自助”開啟了北京快餐價格戰(zhàn)的序幕，結(jié)果被超意興、紅功夫“追身打”，攻守隨時易位。

神搶手上，南京大排檔一人食的套餐價格賣的比超意興還便宜；做米粉的霸蠻湖南米粉，不但賣起了炒雞，還上新了烤魚?！罢驮诳觳突?，快餐正餐化”，此刻越來越具象化。

以前說“菜單越厚利潤越薄”，所以“單品為王”大行其道，現(xiàn)在是市場流行什么菜系我就加什么產(chǎn)品，什么定不定位的，先活下來再說。

發(fā)現(xiàn)了嗎，如今這個市場，“唯一不變的，就是一直在變”。

巨變之下，品牌的護(hù)城河到底是什么？

鄉(xiāng)村基的創(chuàng)始人李紅說，“性價比只是快餐的標(biāo)配，其他的都得扎下去，把細(xì)節(jié)做好。好吃、環(huán)境可以，價格不貴、質(zhì)量有保障、便捷”。

汪國玉說，“餐飲業(yè)將進(jìn)入體系化作戰(zhàn)時代，需要科技系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等各個系統(tǒng)共同作戰(zhàn)”。

所以說，“一樣好”沒用，“樣樣好”才行，不是六邊形戰(zhàn)士，根本上不了牌桌。

我們已經(jīng)進(jìn)入到了第五消費時代，快餐的模式面臨著重構(gòu)，但不是簡單的“一降了之”，而是通過“極致的效率”讓自己變得“足夠差異化”。

有人選擇往下卷價格，有人選擇向上卷品質(zhì)。

‘’窮鬼超市”奧樂齊，被江浙滬打工人成為“省錢白月光”；被稱為“中產(chǎn)之光”的山姆超市，新店開業(yè)時人多到像過年一樣。

越來越多的餐飲品牌患上了“營銷綜合征”，認(rèn)為不直播、不投放，就沒有流量；但另一邊，費大廚、很久以前等品牌堅持不打折、不做團購、不上外賣，卻依然被消費者追捧。

無數(shù)案例都證明了：找好自己的生態(tài)位，比盲目的卷低價要重要得多。

正如汪國玉回應(yīng)如何看待與超意興之間的競爭時說的那樣：“你打你的，我打我的”。

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