“2020年你的年終獎有多少？”今天這個話題沖上了熱搜，可見到了年底，員工是有多關(guān)心這件事。

其實(shí)年終獎也是老板們最頭疼的。不發(fā)沒面子，萬一發(fā)不好，不能鼓士氣，還可能留不住人。

怎么分錢才能分到“點(diǎn)子”上呢？

掙錢考驗(yàn)?zāi)芰Γl(fā)錢考驗(yàn)智慧。有的甚至不發(fā)年終獎，員工照樣干勁兒十足，來看看人家是怎么智慧分錢的。

01

拍腦門、憑印象 ? ?

如何發(fā)年終獎成老板普遍煩惱 ? ?

“發(fā)年終獎其實(shí)是一大傷害”，有一家連鎖火鍋店的老板向餐見君袒露，他說大多都是憑印象，拍腦門決定發(fā)多少。發(fā)好了皆大歡喜，一旦發(fā)不好，可能會傷了員工的心，還留不住人。

這個老板解釋說，因?yàn)槊總€人看問題、看人，都是偏向自己多一些；有的人沒成績，但有職位，不發(fā)好像也不太好；貢獻(xiàn)大的，發(fā)多了，也怕他未來變公敵……

這位老板很煩惱，明知道年終獎得發(fā)公正，但很難做到客觀評估，人的心理公正吧其實(shí)是不公正的……

所以思來想去，他準(zhǔn)備改變這種現(xiàn)狀，今年準(zhǔn)備建立一套有據(jù)可依的年終獎發(fā)放制度。

“其實(shí)年終獎并不能起多大的激勵作用，即使有，時間也很短暫，還是應(yīng)該建立公平公正的賽道機(jī)制，讓員工PK起來，這才是真的激勵。”

可能多數(shù)老板深有同感。下面我們就來看看別人家都是怎么發(fā)年終獎的。

02

有據(jù)可依 ?

“每個員工都清楚自己能發(fā)多少” ?

香天下創(chuàng)始人朱全從沒為發(fā)年終獎煩惱過，他們公司有一套完善的績效考核和激勵機(jī)制，員工的年終獎就是平時績效的30%，平時攢著到年底了再發(fā)。

“績效來源于目標(biāo)，每年12月份制定下一年的年度目標(biāo)，然后分解到每個月，完成70%就算完成目標(biāo)，超出目標(biāo)越高，績效越高。”這是針對管理層的。

▲?香天下火鍋山東菏澤店

舉個例子，目標(biāo)是10萬，完成了75000，那他的績效就是5000的10%；目標(biāo)是10萬，完成了12萬，那績效是2萬的40%。

這些績效當(dāng)月只發(fā)70%，相當(dāng)于剩下的30%累計(jì)成年底的年終獎。

對普通員工來說，年終獎跟公司的年度利潤和自身的考勤天數(shù)有關(guān)。

具體是：

這里面還考慮到員工的級別，員工分為A優(yōu)秀、B中等、C一般三個級別，A級別員工拿上述公式結(jié)果的100%，B級拿70%，C級只能拿60%。

“在這種體系下，每個員工都很清楚自己年終獎能拿到多少。干得好的，也很期待年終獎，拿獎也很興奮，就能真正激勵到他。”朱全說。

今年他們的年終獎總額超過1000萬，一個店長基本能拿20~30萬，也有人拿了100萬以上。

03

“沒有年終獎 ?

獎金都發(fā)在平時了” ?

豪渝火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人胡強(qiáng)衛(wèi)告訴餐見君，他們幾乎沒有年終獎，差不多都平攤到平時（對賭）的獎金里了。

豪渝實(shí)施以門店店長為核心的績效考核機(jī)制，每一家店，每一個店長都有目標(biāo)KPI，比如營業(yè)額。店長做出目標(biāo)營業(yè)額之外的部分和公司三七分，比如一家店正常月利潤是10萬，這個店長做到了15萬，那多出這5萬，店長拿1.5萬，公司拿3.5萬，有些個別門店甚至達(dá)到了五五分。

在豪渝，店長還可以向公司，或者店長之間相互挑戰(zhàn)，拿出現(xiàn)金定下目標(biāo)，比如五六千，一兩萬，最后誰贏了，這筆錢就歸誰。

普通員工也可以向店長發(fā)起挑戰(zhàn)，有員工不服氣店長的管理，可以，誰不服誰來上，但上之前不要講空話，先拿5萬塊錢壓在公司，做的跟前店長一樣，去領(lǐng)店長的工資，做得比前店長好，再獎勵。做得不好，5萬沒收。因?yàn)楣究偛荒苣弥粋€店給一個員工做賭注。

胡強(qiáng)衛(wèi)說，所有豪渝的對賭其實(shí)都是在變相分錢，在這種激勵下，有的員工一年收入四五十萬，這種激勵直接有效，所以他們幾乎沒年終獎。

餐見君調(diào)查的另一家連鎖餐飲店，老板說也沒有年終獎，“該獎的平時都獎了”，每個月都會發(fā)業(yè)績獎+突破獎。就簡單看業(yè)績，比如目標(biāo)是40萬，超過40萬就有獎勵；還有日常營業(yè)的突破獎。

04

論功行賞 ?

“員工自己決定要多少” ?

在餐飲業(yè)，年終獎發(fā)的最豪放最轟動的莫過于西貝了，2018年發(fā)掉8000萬業(yè)內(nèi)皆知。對于年終獎怎么發(fā)，賈國龍是這樣說的：

“年終獎就是論功行賞，完全不設(shè)限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時候要告訴我：你這一年做了什么事，對公司有什么貢獻(xiàn)，做了什么創(chuàng)新創(chuàng)造等等。”

西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和他直管的26個高管，高管先主持自己部門的人報獎，想要多少年終獎，然后提交到評委會，一項(xiàng)一項(xiàng)評議，能不能給這么多。

2018年的年終獎就是這么發(fā)的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應(yīng)該獎30萬，結(jié)果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。

老板給員工們分利，“不完全只是一個境界，也可以說是一項(xiàng)技術(shù)、一種能力”。 賈國龍認(rèn)為，通過分利激勵更多的員工創(chuàng)造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創(chuàng)造是一樣的道理。

西貝分利的兩個原則就是按勞取酬、論功行賞：

按勞取酬有很多科學(xué)性在里面，員工付出多少，就應(yīng)該給他什么樣的報酬；

而論功行賞更多的是一種藝術(shù)，因?yàn)槟阋闱宄耗男┦枪Α⒐Υ筮€是小、哪些功是當(dāng)期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。

“只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長”。

05

發(fā)好年終獎 ?

有兩點(diǎn)注意 ?

至此我們能意識到，“分錢”是年初就制定好的一個系統(tǒng)工程，不是年底拍腦袋拿出來的“土豪”分錢方案。

分錢是與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)一起的，與企業(yè)的薪酬激勵、績效評價、行業(yè)變化以及人員匹配息息相關(guān)。

總結(jié)上述大佬的觀點(diǎn)，把錢分在點(diǎn)子上需注意兩點(diǎn)：

一定要有章可循，有完善的績效評價體系。 ?

企業(yè)一定有明晰的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對部門或個人做出合理的考核評價，制定清晰的KPI。能夠讓員工有一個可預(yù)見的發(fā)展、提升前景，也是分錢的一個基礎(chǔ)。

大龍燚有關(guān)負(fù)責(zé)人就說，年底分錢，看起來是個簡單粗暴“數(shù)票子”的事情，但這其中有嚴(yán)格的KPI設(shè)定與考核標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)越分越細(xì)，各個部門的考核標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，比如龍燚科技（隨身鍋）和大龍燚文化傳播公司，考核的KPI完全不一樣。

▲?大龍燚門店

但總體大龍燚分錢原則是，權(quán)力完全下放到每一個子公司。因?yàn)樽庸緲I(yè)務(wù)獨(dú)立，相應(yīng)的KPI也更專業(yè)，是能夠服眾的。

要有合理的經(jīng)營調(diào)控系統(tǒng) ?

也就是在制定KPI時，要充分了解市場動態(tài)，從自身情況、競爭對手等市場動態(tài)出發(fā)，讓KPI具有可操作性。?

一個餐飲老板就指出，因?yàn)闀羞x址、動線等原始性錯誤，所以單純從盈利來看是不合理的，他們績效考核只占年終獎部分權(quán)重。而門店的營業(yè)增長率是另一個分錢的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 。比如一些經(jīng)營難度大的店，少虧或者扭虧為盈，都會有獎勵。

而且，他們每年會給店長一個綜合述職的機(jī)會，有決策委員會考評。綜合店面營收、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等。綜合考量和決定年終獎。

紅餐點(diǎn)評

年終獎發(fā)的好，老板員工都高興，發(fā)的不好，老板里外不是人。所以，發(fā)年終獎也是要講究技巧的。不過，怎么發(fā)是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，每家企業(yè)的情況不一樣，發(fā)放的機(jī)制也就不一樣，不能一概而論。但是，可以肯定的是，不要隨意發(fā)，發(fā)的不對還不如不發(fā)。